Un caso de éxito con el Perfil Plus de Tripadvisor

Febrero 8, 2010

Desde que hace ya varias semanas Tripadvisor anunció la puesta en marcha del Perfil Plus ha habido cierta controversia.

El Perfil Plus de Tripadvisor permite, mediante el pago de un fee anual (calculado en base al número de habitaciones), incluir el número de teléfono y la dirección web del hotel con su correspondiente enlace. La controversia leida en foros populares del sector estiba en el hecho de que algunos profesionales vislumbran una clara intención por parte de Tripadvisor de monetizar su presencia en la red, y los millones de opiniones de que disponen. Hasta este punto resulta lógico pensar en ello.

No obstante pocos debates se han podido observar sobre las oportunidades que esta iniciativa pone al alcance de cualquier establecimiento hotelero.

Es lógico pensar y fácil de deducir la enorme capacidad de generar una gran cantidad de tráfico altamente segmentado al sitio web de un hotel. ¿Cómo convertir esta capacidad en una oportunidad tangible para el establecimiento hotelero? Tripadvisor nos ha dado la respuesta.

Nos es grato compartir la experiencia vivida en HotelJuice con un hotel de Barcelona, en el que mediante la contratación de dicho servicio, ha rentabilizado 5 veces su inversión en menos de tres semanas. Es decir una inversión de 1.000 € le ha generado en dicho período, reservas por algo mas de 6.000 €

Para ello, los mecanismos han sido simplemente:

• Mantener la máxima coherencia con la relación calidad – precio.
• Una implacable actitud positiva frente a la capacidad prescriptora del usuario y mostrando una voluntad de mejora contínua.
• Tenacidad en la Gestión de la Reputación Online que le permite situarse de forma permanente entre los primeros 25 hoteles del ranking.
• Gestionar eficazmente su identidad digital, para estimular la creación de contenidos generados por usuarios y transmitir credibilidad a los clientes potenciales.

Sobra mencionar la importancia que para este, y otros casos similares supone disponer de un buen sistema de tracking de conversiones de eCommerce para Google Analytics, que permite visualizar en dicha herramienta y casi en tiempo real la procedencia de las visitas que han realizado reservas en el sitio web de un hotel.

No entiendo como todavía puede haber hoteles que duden en contratar dicho servicio. En cualquier caso, estaremos encantados de ayudarle.

Acción y reacción en la Distribución Hotelera

Noviembre 6, 2009

De mi última entrada en mi blog personal quería compartir ciertas inquietudes que estoy constatando diariamente en los hoteles y que tipo de acciones se están generando con mayor o menor éxito.

En la actualidad no ha lugar a previsiones. Es desesperante ver como los resultados obtenidos por los hoteles día a día no obedecen a ninguna lógica ni patrón. Los precios medios no son los que esperábamos iban a ser, las estancias medias tampoco, como tampoco lo está siendo la antelación de la reserva a la fecha de la estancia.

Queda claro entonces que nada está saliendo como uno esperaba que saliera, y quien diga lo contrario, simplemente miente. Esto crea inquietud e impotencia, dado el escaso margen de maniobra que el hotelero a día de hoy dispone para influir sobre la demanda, e interactuar con los clientes para realizar propuestas atractivas que le permitan ejercer cierta postura de control sobre su sistema de distribución.

Ni siquiera bajar precio es ya una solución ya que la demanda no responde lo suficiente a las expectativas, dado que no existe o es insignificante.

Al acudir el hotelero a sus distribuidores habituales, Centrales de Reservas IDS, etc. se da cuenta que ellos mismos se encuentran en procesos estratégicos, es decir intentando “salvar los muebles”, y son incapaces de ofrecer respuestas en forma de reservas.

Otros parásitos de la distribución que han sabido posicionarse a costilla de ellos, cobrando comisiones por cualquiera de las acciones que el hotelero realice para potenciar su página web donde han sabido convencerlo para que ponga su motor de reservas, gozan de mejor salud, pero seguirán siendo un parásito hasta que el propio hotelero disponga de los medios algún día para deshacerse de ellos. Entonces otro gallo cantará.

Además en medio del desconcierto, al pobre hotelero se le dice en las noticias y en conferencias que la solución pasa por innovar, innovar en que? nada menos que usando las redes sociales e incluso creando una propia.

Por el amor de Dios, cuando ni siquiera se dispone de información fidedigna en los Cardex que permita tener un conocimiento de nuestra cartera de clientes y emprender acciones de marketing relacional con los clientes de nuestro hotel. Ni siquiera se dispone de los medios como sistemas analíticos para medir el retorno de ninguna de las cosas que hagamos, y ni siquiera disponemos de argumentos para rebatir al distribuidor de turno los motivos que nos llevan a rescindir un contrato.

Creo que son muchas las preocupaciones del hotelero a día de hoy.

No obstante no creo oportuno concluis este artículo sin ofrecer desde mi experiencia con algunas cosas que pueden marcar la diferencia:

• No aplicar políticas de precios en base a lo que haga la competencia. Ello puede tener truco dado que los precios de venta de cada hotel deben estar calculados en base a los resultados obtenidos día a día y la consecución de los objetivos de forma individual. Si los resultados y los objetivos entre dos hoteles competidores no son los mismos, tampoco deben serl sus precios de venta.
• No todos los distribuidores agregan el mismo valor a la distribución. El valor de cada distribuidor no debería calcularse en base a su potencial de ventas, sino en base al potencial de venta en determinados mercados, su cuota de mercado, el coste de intermediación, y el coste de oportunidad por no hacerlo de forma directa. Este argumento puede ser válido para rebatir la paridad de tarifas.
• Los descuentos tipo 4×3 o descuentos por reserva anticipada X días antes de la llegada, no funcionan en todos los hoteles de la misma forma. No nos dejemos llevar por el impulso, ni por el consejo del intermediario. Podríamos estar canibalizando nuestra demanda. Cabe antes buscar patrones de comportamiento entre nuestros clientes, y ver si es mejor aplicar 4×3 o tal vez 6×5 o 3×2, quien sabe, cada hotel tiene su propio patrón, y no debemos aplicar descuentos sobre los patrones que ya tenemos. Del mismo modo no ofrecer descuentos por reserva anticipada por 30, 45 días si nuestro patrón ya nos indica que tenemos un pico de demanda en esta franja, vale la pena considerar 60 días, independientemente de lo que haga la competencia.
• Si los distribuidores no cumplen nuestras expectativas, tal vez deberíamos empezar a pensar en hacerlo nosotros mismos.

No se, podríamos estar hablando horas y horas sobre esto, la cuestión esque cada uno debe pensar si si vale la pena hacerlo o si es mejor perder el tiempo en Facebook o en Twitter.

Una Visión de la Hotelería Italiana (Hoteleando por Italia)

Octubre 21, 2009

No encuentro mejor palabra que la que ilustra el título de este artículo para definir a “cualquier persona que trabaje en el rubro de la hotelería y que se vaya de vacaciones” alojándose, lógicamente, en un hotel.

Y es que creo imposible que cualquiera de los que desarrollamos actividades con hoteles, cuando nos alojamos como huéspedes, podamos dejar de lado nuestro inquieto y curioso hotelero interior.

Aunque las comparaciones pueden ser odiosas, en nuestra actividad son necesarias, e incluso  siempre aportan valor.

Y allí, cuando empezamos a comparar (¿benchmarking o espionaje industrial?), es donde surgen las ideas para, en definitiva, intentar mejorar nuestro producto una vez de regreso a nuestro lugar de origen.

Esta vez en mi caso, las vacaciones me llevaron a varias ciudades de Italia, y más allá de que conozco el país por haber vivido allí, tenía especial curiosidad por saber de primera mano todo lo que se habla de la hotelería italiana (lo bueno y lo malo, ya me entendéis).

No podemos sustraernos de mencionar la ciudad en la que se encuentre enclavado el hotel para opinar sobre el mismo, ya que el destino turístico en sí proveerá de ventajas comparativas al establecimiento hotelero, condicionando con ello todos los servicios. No va a ser lo mismo un hostal de un pequeño e ignoto pueblo perdido entre las montañas, que un hotel en Roma, a metros de la Capilla Sixtina.

A título general, la mayoría de los hoteles que consulté a la hora de contratar no hacían Revenue Management, algo fácilmente detectable al navegar las IDS. Otra cosa que me llamó la atención fue la paridad de precios, lo que en principio puede parecer ético ó de buen proceder, pero que al final denota falta de audacia o de estrategias de Pricing en relación al costo-beneficio de cada canal de distribución.

En comparación a los hoteleros españoles, considero desde mi humilde y parcial opinión (ya que me resultaría casi imposible conocer todos los hoteles de ambos países), que la hostelería en Italia está todavía en una fase, llamémosla así, embrionaria, en relación a las últimas tendencias del Management Hotelero. Exceptuando, lógicamente, a las grandes cadenas y multinacionales del sector, desde ya, y a algunos hoteleros independientes que se preocupan por estar actualizados dentro de su negocio.

Siguiendo con este punto de vista, en este comportamiento juega un papel fundamental el destino, ya que aferrados a él, muchos hoteleros con los que pude conversar consideran que los turistas “seguirán viniendo”,  a pesar de la falta de innovación e inversión (algo patente a simple vista) en muchos de estos hoteles.

Pero como en todo, siempre existen excepciones que confirman las reglas, y ha sido el caso de dos pequeños hoteles, uno en Florencia y otro en Venecia.

Sabido es que Venecia como destino, puede imponer sus propias reglas, esto es hablando claro, lo tomas o lo dejas. Así están las encuestas y los review de los clientes opinando casi siempre en forma negativa. ¿Y cuál es la reacción de los responsables? No hacen nada al respecto, total, “los turistas siguen viniendo” (esta frase me suena de algo…).

Pero cuando hablaba de excepciones, me refería a un pequeño hotel veneciano que contraté para dos noches.

Siendo breve, me llamó la atención la calidad percibida de las habitaciones y del establecimiento en sí, por las fotos y los excelentes comentarios de los huéspedes. Las tarifas eran altas en relación a la categoría del hotel (1*) y a sus competidores directos, pero todo invitaba a contratar.

La experiencia fue más gratificante aún de lo que esperaba, y hablando con el propietario, me comentaba que su hotel no podía subir de categoría por carecer, entre otros servicios, de un bar. No obstante, la excelente calidad del mobiliario, la amplitud de los cuartos, la atención personalizada y el cuidado en la decoración entre otros detalles, otorgaban desde mi percepción un valor añadido por el que estaba dispuesto a pagar, allí, lo mismo que hubiera pagado en otro hotel pero de más estrellas.

Y aquí, a modo de reflexión, establezco un paralelismo no sólo con España sino también con otros países, donde leyes caducas o absurdas limitan las posibilidades de que un establecimiento bien gestionado, que apunta a la excelencia en sus servicios y que es reconocido por los clientes, no pueda crecer en términos de categoría (lo que también repercutirá en las ganancias de la propiedad), y por el contrario sí pueda hacerlo un hotel que por servicio no lo merece, pero que lo obtiene solamente por contar con más espacio en sus instalaciones.

El otro caso que mencionaba es el de un pequeño hotel de Florencia, al que contraté también por dos noches.

Destaco la comunicación mantenida con los responsables de las reservas, no sólo al contratar, sino durante los días previos a mi llegada.

Inclusive, dos días antes del check-in, me ofrecieron (sin cargo alguno) un upgrade sin coste extra, y sin haberlo solicitado. Me comentaba la responsable de tal ofrecimiento, que al ser nosotros dos adultos y una niña, nos encontraríamos más cómodos en la habitación ofertada.

Podrían no habérmelo ofrecido, o especular para intentar vender esa habitación a último momento. Pero entendí que estaban brindando un “servicio post venta” adicional a un cliente, pensando no en el corto plazo sino a largo plazo (recomendaciones, opiniones positivas, repetición de compra, etc.). Posteriormente y después de irnos, se pusieron en contacto con nosotros  para asegurarse de que el cambio había sido de nuestro agrado.

Como reflexión final, terminamos cayendo casi siempre en las mismas conclusiones: las empresas están formadas por personas, y las personas son las que marcan la diferencia con sus actos.

Por lo tanto, más allá de que muchos hoteles(o sea, quienes los manejan) apuntan hacia la ley del menor esfuerzo en su gestión, porque están cómodos con el status quo que les permite sobrevivir, siempre debemos actuar como en estos dos casos que acabo de mencionar, independientemente de la ubicación de nuestro hotel: esforzándonos para superar las expectativas del cliente, antes, durante y después de consumado el servicio, en el caso del hotel en Florencia, y siendo inteligentes y estratégicos para gestionar los recursos con los que contemos, sean estos del tamaño y las limitaciones que sean, en el caso del hotel de Venecia.

Las ventajas comparativas deben contar como valores añadidos, y no transformarse en  apalancamientos en los cuales recostarnos, en tanto que nuestros esfuerzos son los que deben marcar las diferencias para una gestión exitosa.

¿Si ha habido malas experiencias hoteleras en mi viaje? Por supuesto que sí, pero eso lo dejamos para el próximo artículo.

El Precio como Estimulador de la Demanda

Abril 12, 2009

En repetidas ocasiones muchos establecimientos hoteleros sienten la tentación de sacrificar sus ingresos con objeto de estimular la demanda en un intento de arañar cuota de mercado a establecimientos de categorías inferiores.

En períodos de recesión económica, donde la demanda se ha visto afectada considerablemente y en especial la de establecimientos de alto nivel, y en consecuencia de precios por encima de la media de la ciudad, es normal que dichos establecimientos piensen que una reducción significativa de sus tarifas pueda estimular la demanda hacia sus hoteles.

No obstante, y al margen del terrible efecto dominó que estas estrategias producen sobre los precios hoteleros en una ciudad, estas decisiones que deben tomarse desde una perspectiva estratégica y han de valorarse con todas las consecuencias.

Un precio alto, siempre que la estrategia de marketing sea coherente, es percibido por el cliente como sinónimo de calidad y eficacia. Es por ello que la reducciór de tarifas no siempre  no siempre genera un incremento proporcional de la demand.

En condiciones normales, y con una buena propuesta de valor por parte del establecimiento hotelero, tampoco debería darse el caso contrario. Es decir, un incremento del precio no debería reducir la demanda.

Es en este punto donde deberíamos analizar dos aspectos que considero fundamentales antes de tomar dicha decisión:

• La coherencia de nuestra estrategia de marketing y distribución.
• La elasticidad o inelasticidad de la demanda.

La Coherencia la estrategia de Marketing y Distribución

El precio, es el valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define como la expresión del valor que se le asigna a un producto o servicio en términos monetarios y de otros parámetros como esfuerzo, atención o tiempo, etc.

El precio también es unos de los elementos de nuestro Marketing Mix más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los compromisos con los canales de distribución.

Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave con el que se enfrentan los hoteles. Ello conduce en muchos casos a la aplicación de estrategias de Revenue Management equivocadas:

• La fijación de precios es a veces muy enfocada a los costos
• Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado
• El precio se fija con independencia del resto del Marketing Mix y no como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado.
• El precio no es lo bastante variado para los diferentes tipos de producto, segmentos de mercado y momentos de compra.

El precio forma parte de la propuesta de valor de un establecimiento hotelero, y un precio alto es uno de los factores que contribuyen a que el servicio sea deseable. Las variaciones en cuanto a precio se refiere, tanto a la alza como a la baja, deben verse reflejadas en la Propuesta de Valor, y ser transmitidas coherentemente en todos y cada uno de los canales de distribución donde el hotel se encuentre activo.

El cliente no entiende que lo que hoy vale 200 € mañana pueda valer 100 €, ni tampoco entiende lo contrario. Otros factores como Reputación Online, Expectativas de Clientes, Satisfacción, Grado de Necesidad, Segmentación, Competencia, Momento, etc deben contribuir a la toma de decisiones de este tipo, y es precisamente aquí donde estriba el vínculo entre Marketing y Revenue Management.

La elasticidad o inelasticidad de la demanda

Cada segmento hotelero, destino, e incluso hotel funciona de forma diferente, y es muy complicado establecer pautas de comportamiento comunes. Además la elasticidad / ineslasticidad de la demanda dependerá en gran medida del grado de control que tenga un hotel sobre su propia distribución.

Cada establecimiento debe hacer el ejercicio de analizar como reacciona la demanda (no los canales de distribución) ante fluctuaciones en precio, tanto a la alza como a la baja.

Si bien la reducción en precios puede proporcionar una activación favorable en lo que a demanda se refiere (alta elasticidad) hay que medir la repercusión en cuanto al posicionamiento de dicha reducción temporal. En casos de inelasticilado poca elasticidad de la demanda ante subidas de precio, puede deberse a una propuesta de valor poco definida por parte del hotel.

En cualquier caso, cada establecimiento debe conocer el grado de elasticidad de su demanda ante dichas variaciones y su repercusión a corto, medio y largo plazo.

La bajada de precios como estrategia de marketing y como elemento para estimular la demanda debe ser utilizable solamente cuando la demanda del producto es relativamente elástica y la rentabilidad del hotel no se ve comprometida.

El Revenue Management y la Retención del Cliente

Abril 11, 2009

El Revenue Management de hoy en su andar empresarial y hotelero, debe tomar en cuenta una serie de factores no sólo de atracción de clientes…La retención de estos, su fidelidad, debe estar bien explícita en sus acciones y programas, por lo que debe ir mucho más allá de una simple búsqueda de facilidades económicas y financieras para los clientes. En sus estudios, deben incluirse análisis profundos de las áreas y demás funciones del hotel o empresa, en busca de acercarnos con mayor precisión a la realidad interna y asociarla con las necesidades reales del mercado y sus clientes.

En una serie de artículos anteriores, hemos intentado dar una visión de las implicaciones y necesidades del revenue Management en estos tiempos y su importancia, arribando hasta el punto clave de la cuestión, al presentar la cadena calidad (experiencia)-satisfacción (sentimiento)-fidelidad. Si el objetivo de un hotel es realizar una campaña para atraer turistas y recoger beneficios económicos a corto plazo, o de una vez, quizás esto que hablamos, no sirva mucho.

Si el objetivo, en cambio, es aumentar los beneficios a largo plazo, fortalecernos internamente, mostrar una imagen más sólida, mejorar los servicios, la satisfacción del cliente, la fidelidad de los mismos y consolidar nuestra marca en el tiempo, entonces les insto a que repasen cada uno de ellos…

• Fortalecer el Marketing (primera parte) , (segunda parte)
• Revenue Management, mentalidad avanzada .
• Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles , (2ª parte) y (3ª parte)
• El Matrimonio del Cliente con la Marca (1ª parte) , (2ª parte) , (3ª parte) y (4ª parte)
• ¿Cómo y por qué fidelizar?
• El cliente y la cadena Calidad – Satisfacción – Fidelidad, en un hotel.
• La “experiencia” del cliente.
• El Sentimiento del Cliente

En ellos, hemos ido bordeando, dibujando contornos y explicando, de forma generalizada su importancia para el tratamiento e inserción en la estrategia general de la empresa u hotel y el logro de sus objetivos.

Si seguimos profundizando, seguiremos encontrando elementos que nos ayudarán a conformar una más completa referencia para el análisis y posterior toma de decisiones que nos acerque, aún más, a la realización exitosa de estos aspectos. Precisamente, alrededor de ellos, se encuentra la desembocadura del río que significa el trabajo en un hotel u empresa dentro de la esfera turística.

Si encausamos su recorrido, se reducirán las pérdidas de su paso, aumentará el flujo su intensidad y se engrosaran las salidas, lo que en definitiva conducirá a la felicidad de todos los implicados en cada proceso, clientes internos, externos, gerencia, dueños, y todo el entorno, incluyendo a la sociedad.

Para que el fruto de nuestro deseo se cumpla y esa desembocadura sea lo suficientemente beneficiosa en el tiempo, es necesario retener al cliente y obtener su preferencia y fidelidad a nuestra marca. Ese, es el sentido de cualquier empresa inmiscuida en un proceso productivo o de servicios. Esto lleva consigo todo el trabajo que se inició desde que se sentaron los objetivos y se trazó la estrategia, desde que se estudiaron los entornos, se diseñaron los procesos, se reclutó al personal, etc. Pero a medida que arrancó la consecución de objetivos, también se empezaron a revisar cada uno de los set points o referencias del proceso, pues durante el mismo se presentan variaciones en cada uno de los entornos y sus influyentes. El hombre, como participante principal en todo esto, debe ser seguido y estudiado y así mismo los factores que intervienen en sus comportamientos.

Si revisamos cuanto se ha escrito sobre la retención del cliente y los factores que influyen en ella, nos daremos cuenta que prácticamente todas, se han enfocado a partir del punto de vista del cliente y esto es lógicamente a partir de la percepción de esta retención, como la propensión de los clientes para quedarse con sus dadores de servicios y su visión de factor conductual.

De cuanta teoría se ha escrito del tema, podríamos enumerar algunos de los factores que en multitud de modelos y teorías, han sido incluidos, para explicar de alguna forma, este comportamiento. Estos factores han sido tomados de una sumatoria de 4 modelos seleccionados: Modelo del compromiso de relación (Sharma y Patterson 1999), Acercamiento holístico (Ranaweera y Prabhu 2003), Modo de conversión (Richard 1996) y el acercamiento holístico de Ranaweera y Neely (2003).

Estos factores son:

• Confianza
• Calidad del servicio
• Efectividad de la comunicación
• Satisfacción del cliente
• Barreras de elección percibidas (costo)
• Nivel de participación
• Atracción de las alternativas
• El grado de ambivalencia
• El precio
• La inercia
• La indiferencia del cliente

Después de leer y releer con detenimiento estos factores descritos, no resultaría muy difícil observar como a partir de ellos, se debería enfocar el trabajo de Revenue Management y sus estrategias y programas en un hotel…. ¿No lo creen?

Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles (3ª parte)

Marzo 7, 2009

El reconocimiento del Revenue Management, como una parte más de la estrategia general de nuestra empresa u hotel, es el primero de los pasos que debe dar nuestra conciencia, a la hora de tomar las decisiones en cuanto a la fijación de los precios. Como tal, estas decisiones, deben estar aparejadas e integradas al conocimiento, en general, que se tiene de la competencia, mercado y clientes y deben estar en completa armonía y concordancia con el prestigio, reputación e imagen que en buena lid, haya ganado nuestra marca.

De estas políticas se desprenden, entre tantas otras cosas, la percepción, estimación y expectativas del cliente, quien en su abstracta comparación experencial, rememora historias pasadas y elabora un esquema sensorial relativo al valor de nuestro hotel. El resultado, sería su grado de satisfacción, que se despejaría de ese análisis, el que en dependencia, podría ser distorsionado o acertado y en consecuencia, satisfacción positiva o negativa. Es por esto que la compatibilidad con la marca es otro de los factores a tener en cuenta a la hora de fijar los precios.

Los tiempos difíciles que vivimos, son determinantes para la definición de aquellos clientes, que aún hoy, se mantienen “fieles” a nuestra marca y que en su inconsciente, esperan un mal paso nuestro, para despedirse. Es por tanto, sumamente importante, dedicarle el tiempo y constancia necesario a estas funciones, que cargan sobre su peso, mucho, de la definición de nuestros negocios.

Tal y como explicamos, el Revenue hoy, por sí solo no llega a ninguna parte, es que de por sí, no sería Revenue Management, sino se hiciera acompañar. Hablar de Revenue Management , es hablar de CRM y fusionarlos (CCRM), es hablar de Marketing, de Management de estos tiempos y estos son los tiempos del cliente, los tiempos de la pura comunicación, la conversación que implican los servicios orientados, cara a cara al cliente, bebiendo de sus fuentes y alimentándonos de sus necesidades y deseos.

Para llevar y montar un efectivo sistema de RM, es necesario enlazar el banco de nuestros productos y servicios contra las necesidades identificadas por servir en el mercado meta escogido y hacerlos coincidir, adecuándolos, modificándolos, reconstruyéndolos o creándolos, haciendo una base diferenciada. Es fundamental llevar a cabo una investigación pormenorizada del cliente donde se pueda reconocer, medir , valorar e interpretar su comportamiento, deseos y actitudes, en busca de ventajas competitivas y aportación de valor para el mismo y que nos lleve excelentemente al diseño del precio que valoraría y que satisfaga, al menos racionalmente, su compra.

El papel del revenue en la diferenciación, tan necesaria para los hoteles en el sentido de ser blancos de la elección del cliente y de su fidelidad a la marca, es protagónico. De nada valen los mejores diseños y profesionalidad del servicio y la alta calidad “estructural” del producto, si vienen emparentados con una pésima política de precios que distorsiona el valor de la marca.

Es imprescindible el conocimiento a profundidad del comportamiento de compra del cliente, algo que traspasa la racionalidad, aunque son tiempos donde el actuar del cliente, se vuelve un tanto conservador y tiende más al comportamiento tradicional, pero con cierta dosis de liberación, el conocimiento y las armas de su poder.

Ahora, tiene un sinfín de opciones similares y podrá esperar por el mejor postor. La caza de la mejor oferta que se adecue a sus expectativas, en correspondencia a la relación calidad/ precio. La base del comportamiento, parte del reconocimiento de la necesidad y la valoración de atributos, la selección de la opción, la compra y la postcompra, donde se reafirma en diferente grado o se cambia, el comportamiento. De aquí su conducta se extiende y podría perderse a nuestra vista, sino somos capaces de traerlos a la realidad, con la propuesta adecuada y efectiva.

Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles (2ª parte)

Marzo 3, 2009

La crisis trae consigo, también, un estiaje de la inversión en hoteles. Cuando la economía transita al vacío, los hoteles tienden a contraer el capital de nuevos proyectos y reformas. Así mismo, cae el atractivo para los inversores…

¿Qué hacer para revertir esta situación, obtener suficientes ganancias, volver a crecer y atraer a los inversores?

Muchas empresas hoteleras ya han ajustado sus costos fijos, entregando la propiedad de la infraestructura hotelera a terceros y subcontratando parte la gestión de los hoteles. Otros están en un punto del ciclo, en el que acaban de concluir la renegociación de sus licencias o la renovación de sus infraestructuras, a fin de mantener los niveles de calidad.

En momentos de bajos niveles de ocupación, las tasas son el medio más efectivo en que deben apoyarse los hoteles, siempre y cuando estas, se utilicen inteligentemente. Una tasa expuesta directamente, en franco descenso, soporta el riesgo de efectos irreversibles sobre el valor percibido en hoteles de alta categoría, lo que hace difícil recuperar su posición inicial al momento de normalización o buenos tiempos. 

La disminución de las tasas, son realmente necesarias en estos tiempos, aunque deben ser bien específicas y diferenciadas y mucho más apropiadas si son las contratadas, en vez de aquellas que son públicas. Esto reducirá efectivamente el daño que podría causarle al valor de la marca y su posicionamiento en el mercado, además de no alentar a una guerra de precios.

La tasa pública, debe ser utilizada con inteligencia por los hoteles, actuando con agresividad y antelación,  a fin de garantizar, al menos, las reservas, y sólo utilizar las promociones de última hora, en el momento que sea necesario. Se debe optimizar el RevPar,  gestiónandolo adecuadamente, por su Average Room Rate (ARR) y no centrándose únicamente en la ocupación,  aceptando la inevitable disminución de esta, al menos, en un corto plazo.

Entre finales de 2001 y durante el 2002, los hoteles no tuvieron en cuenta el lógico efecto de los precios sobre los ingresos e intentaron, sin éxito, utilizar el ARR para aumentar los niveles de ocupación. Esto redujo, inevitablemente, el RevPar y por ende las ganancias.

La diferenciación, es otro de los aspectos fundamentales a tener en cuenta por  los hoteles, a la hora de fijar sus precios e impulsar el ARR. Las tasas diferenciadas, están dirigidas a clientes con necesidades y requisitos específicos hacia determinadas opciones y condiciones particulares, en ellas se incluyen las promociones.

Hay que tener bien en cuenta, que no es suficiente diseñar y utilizar un buen Revenue Management, para optimizar determinados modelos de  establecimiento y fijación de precios. Se necesita, además, dotarlos de suficientes normas en orden a cumplir y garantizar una explicativa, diáfana y entendible, oferta de precios al cliente.

El revenue Management es, tan sólo, una herramienta de la estrategia de precios orientada al cliente. En ella se establecen una serie de normas y marcos en busca de optimizar el revenue, que parte del diseño de la estrategia general con los objetivos de la empresa u hotel.

Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles

Febrero 27, 2009

La industria hotelera entró en fase de desaceleración avanzada, como consecuencia de la crisis, desde el pasado año y con esto se han acrecentado las dificultades económicas y la caída de la confianza de los consumidores.

Las tasas de ocupación han disminuido considerablemente y seguirán haciéndolo si no somos capaces de gestionarla con sabiduría, debido a la alta elasticidad del gasto del turismo y los viajes de negocios y a la significativa reducción de las rutas que ofrecen las líneas aéreas, además del aumento de la capacidad hotelera acontecida en los últimos años.

En tiempos difíciles, como los actuales, los hoteleros ven como poco a poco descienden los índices de ocupación, entre muchos otros indicadores, por lo que se hace necesario la utilización de nuevas estrategias de Revenue Management para detener la caída de los ingresos por habitaciones disponibles (Revenue per available room (RevPar)).

¿Cómo maximizar los ingresos y las ganancias?

Lo primero es dejar de pensar como antaño. Escudriñar, analizar, estudiar, descubrir nuevos enfoques para el establecimiento de los precios, centrados y orientados abierta y diáfanamente, en el cliente.

Comenzaremos hablando de los programas para lograr y afianzar los clientes que tenemos.

Los programas de fidelización, han de ser evaluados y ajustados para maximizar la lealtad de los clientes existentes, en momentos en los que está a prueba la marca de su hotel, buscando la mejor relación de oferta calidad / precio.

Si su hotel no es el más barato en el mercado, es este el mejor momento para poner a prueba la efectividad de sus programas de fidelidad de los clientes.

La mayoría de las veces, los programas de fidelización en hoteles, no son del primer orden de fortaleza,  para mantener los dos más importantes segmentos de clientes:

• viajeros frecuentes, aquellos que viajan más de un mes por año
• viajeros de alto potencial, aquellos con el mayor crecimiento de la tasa de habitación/noche

Estos dos segmentos tienden a acumular múltiples tarjetas de fidelidad de diferentes cadenas hoteleras.

Algunas investigaciones, llevadas a cabo por varias cadenas de hoteles, a los clientes en cuanto a lealtad, muestran que muchos de los planes no suelen ofrecer un nivel de descuento acorde o no llevan actualizaciones para estas categorías, de forma tal que existe un desconocimiento o no existe una clara comunicación, de los beneficios de estos programas.

No hay dudas que las recompensas y las normas de redención de los programas de lealtad, debido a la gran cantidad de habitaciones/noche que aportan, deben establecerse con el mismo nivel de seriedad, análisis y precisión, que el resto de las tarifas, mediante testing de la voluntad de permanencia  de los clientes, a determinados estímulos, entre otros tantos estudios posibles.

El Perfil del cliente, nos proporciona también una valiosa fuente de información para desarrollar aún más la lealtad a través de paquetes / grupos. Si la oferta de bienes o servicios son agrupados de manera adecuada, incluyendo Food & Beverage, servicios de entretenimiento en habitaciones, colocación de determinados elementos y otros servicios , diversión, espectáculos y entretenimiento en general, incluso excursiones, etc, los beneficios  pueden lograrse tanto para el cliente como para el hotel, en franca ganancia para todos.

En este período, el éxito estará determinado por la capacidad de los hoteles de definir a corto plazo, el mejoramiento de los precios. La tasa de diferenciación, la adaptación de programas de lealtad, el diseño inteligente de paquetes para la venta, podrían ser algunas de las piezas claves para el éxito del management en estos tiempos.

Revenue Management, mentalidad avanzada

Febrero 21, 2009

Ya casi entramos en un cuarto de siglo en que la industria turística, comenzó una revolución en el Revenue Management, utilizando técnicas y análisis para la gestión y aumento de sus resultados. En 1985 American Airlines inició esta transformación, que rápidamente fue asumida por los hoteleros, quienes en plena época de crecimiento y desarrollo de su industria, le inyectaron un extra a sus esfuerzos de Marketing y con técnicas de precios, yield y bajo los principios de la oferta y demanda, establecieron estrategias de ventas, a partir de objetivos finales y basándose en las tasas de aceptación del mercado.

Si para una persona ordinaria, el término RM, le podría sonar a ofensa, mucho más, si con las siglas llamamos a un psiquiatra o psicólogo, para un hotelero de nuestros tiempos, podría ser el mayor y más elegante de los piropos, más aún en los momentos actuales de crisis y pronósticos de mayor reducción de viajes, etc.

El RM se ha convertido en la opción integradora de las funciones y áreas de un hotel, lástima que muchos no se hayan dado cuenta de lo que representa y otros simplemente lo desconozcan.

Fue el Revenue Management, salvador de la hotelería en las guerras de precio de finales de los 80 y comienzos de los 90, en la de principios de esta década y podría también, evitarla en nuestros días.

Es absurdo pensar en un programa de Revenue Management hoy, que siga centrado en colocar tarifas, desconociendo el trabajo de otros frentes como operaciones, contabilidad y finanzas y no ajustado a las exigencias, manejos y filosofías del marketing actual. El RM, debe ser tratado como un compacto, pues en él se incluyen una gran multitud de canales para las ventas. Para su gestión debemos ser concientes del grado de rentabilidad de cada uno de ellos y retroalimentarlos con cada frente, para su toma de decisiones.

El objetivo del RM sería lograr una mayor cantidad de ingresos para el hotel con un margen de ganancias determinado en el tiempo, de ahí que para lograr su objetivo, esta gestión necesita de una fuerte integración con todas las líneas del hotel, en pos de una correcta optimización de las ganancias a corto, mediano y largo plazo.

El trabajo comenzaría con un completo estudio y reestructuración de las tarifas actuales del hotel y sus listados de precios por canales de ventas, períodos y segmentos, a la vez que pongamos en duda cada uno de estos precios, condicionándolos.

1. ¿Nuestras tarifas reflejan el valor percibido por el cliente?
2. ¿Nuestras tarifas incluyen los criterios más importantes por el cual los clientes pagarían?
3. ¿La gente pagarán esas altas tarifas, que creemos, merece nuestro hotel?
4. ¿Aceptará nuestro mercado, tarifas más altas?
5. ¿Las tarifas reflejan la posición y reputación de nuestro hotel en el mercado?
6. ¿Bajo qué condiciones y formas, evaluamos la competitividad de nuestro hotel?

Debemos siempre tener presente, que el precio suele definir nuestros productos y servicios, al menos a escala mental. Tarifas muy altas pierden valor, las demasiado bajas, credibilidad.

Orientándolo al cliente (CCRM), tendremos apropiadas respuestas que nos permitan acercarnos a nuestros objetivos y hacer más justos y pragmáticos nuestros sueños de ganancias. Es esto lo que exige la mentalidad de hoy y el mañana.

La Paridad de Precios en los Canales de Distribución

Septiembre 17, 2008

La decisión de aplicar o no paridad de precios entre varios o todos los canales de distribución es algo que debe ser analizado previamente en base a diferentes criterios. Las consecuencias, es verdad que pueden llegar a ser desastrosas, en base al impacto que determinados canales puedan suponer sobre el share general de ventas de un establecimiento hotelero.

No se puede ni debe generalizar sobre el hecho de si una política es mejor que otra, y cada hotel debe decidir en base al conocimiento extraido de las diferentes fuentes de información, los hábitos de compra de los diferentes tipos de cliente y el grado de dependencia de cada uno de los canales de distribución para lograr buenos resultados.

La aplicación de Paridad de Precios de forma unilateral entre los diferentes canales de distribución, es en cualquier caso, un error y signo inequívoco de una mala aplicación del Revenue Management.

Esta afirmación, que sin duda es polémica en sí misma, es fruto de las respuestas a una serie de reflexiones:

• No todos los clientes son iguales, ni responden de la misma forma ante las propuestas, ni reservan con la misma antelación.
• Todas las personas con intención de viajar a una ciudad en unas fechas determinadas y que coinciden con un evento, viajan necesariamente con motivo del evento.

En realidad, la respuesta se encuentra en la propia definición de lo que es un Canal de Distribución. Si realizaramos una encuesta sobre ello, sin duda la gran mayoría de los establecimientos nos dirían algo como “el medio que tengo a mi alcance para llegar a mis clientes”, cuando la verdad es que el Canal de Distribución es El Medio Elegido por el Cliente para llegar a un Hotel.

Teniendo en cuenta que es EL CLIENTE quien decide, y lo hace en base obedeciendo a determinados impulsos, preferencias, propuestas, o incluso acciones de marketing o aspectos socio-demográficos, podemos fácilmente deducir que los clientes que utilizan los diferentes canales de distribución son diferentes, aunque claro, algunos clientes o tipos de cliente (pero no todos) pueden compartirse.

El propio desconocimiento del cliente induce a deducir que el precio determina la decisión de venta de un cliente, en el momento y forma. La realidad es que el precio no es el único factor, y seguro que en la mente del cliente hay varias cuestiones que son valoradas en el momento de comprar.

Del mimo modo, al no conocer al cliente en profundidad y sus necesidades, tampoco sabemos si alguno de los que están pagando 200 o 300 € por una habitación, hubieran estado dispuestos a pagar 500 o 600 € por la misma habitación.

La paridad de precios aplicada de forma unilateral en todos los portales de viajes, en realidad no hace otra cosa que equiparar al mismo nivel a todos ellos, elevando a niveles superiores de competitividad a quienes tienen menor capacidad de generar negocio.

La verdad es que no hay reglas sobre esto, a pesar de las amenazas que pueda sufrir un hotel por parte de los distribuidores al no aplicar paridad de precios, por lo tanto la decisión ha de ser tomada fríamente y analizando las consecuencias.

Nuestro consejo en este sentido es:

1. Conocer a los clientes, y saber que tipos de cliente recibimos de cada canal de distribución.
2. Detectar las pautas, pick-ups y comportamiento en cada uno de ellos, en lugar de hacerlo de forma global.
3. Ver patrones comunes entre los canales de distribución, ya que entre algunos de ellos si va a ser necesario aplicar paridad.
4. Aplicar estrategias de precio y políticas tarifarias, en base a dicho comportamiento en forma de descuentos por compra anticipada, restricciones, suplementos por corta estancia, políticas de cancelación, paquetes,o incluso por determinados tipos de habitación o regímenes alimentarios, etc.

Es laborioso pero la clave reside en conocer al cliente, y al cliente no se le conoce a través de un documento Excel. Además, conociendo a nuestros clientes y obrando en consecuencia es con total certeza una garantía de que podremos conseguir un mayor número de clientes idénticos a ellos pero que por determinadas circunstancias van a alojarse a nuestros competidores.

A veces es necesario llevar el Revenue Management unos pasos más allá si queremos sacarle “Jugo” a nuestro hotel, y esto sin duda lo sabemos hacer en HotelJuice.

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