La realidad es tozuda, se suele decir, y su tozudez demuestra que cada vez es más importante disponer de la mejor información posible sobre nuestros mercados, segmentos e incluso empresas. Dice Lisa Gansky en su libro La Malla que la materia prima de las empresas, cualquiera que sea su sector, es la información, y si eso es evidente en muchos casos en el sector hotelero es vital. Y no estamos hablando sólo de la información sobre nuestros clientes, que también, sino de la información sobre nuestra propia organización, sobre nuestro modelo estructural y de negocio, sobre nuestra capacidad de dar respuesta a nuevas realidades o de generar fuentes de ingresos alternativos.

Una de las herramientas más interesantes que han aparecido para conseguir este tipo de análisis es el lienzo de modelo de negocios de Alexander Osterwalder.

El lienzo es una herramienta totalmente visual, muy influenciada por el pensamiento de diseño y que ofrece una visión completa de nuestra organización así como de las relaciones que se generan entre los distintos departamentos. El lienzo nos permite descubrir dónde está nuestra fortaleza estructural y de modelo de negocio y dónde podemos encontrar debilidades que perjudiquen nuestra posición en el mercado.

La herramienta pivota sobre la oferta de valor que ofrecemos al mercado. A partir de ahí se divide en tres zonas. A la derecha se muestra cómo trasladamos esa oferta de valor al mercado, a qué segmentos nos dirigimos, qué tipo de relación tenemos con ellos y qué canales de distribución, comercialización y comunicación utilizamos.

A la izquierda definimos nuestras acciones internas para crear esa oferta de valor mostrando cuáles son nuestros recursos y actividades clave para crearla y qué partners son fundamentales para ello, aquellos sin los que esa oferta de valor sería imposible.

Para finalizar sustentamos todo el lienzo sobre dos casillas fundamentales: las fuentes de ingresos y la estructura de costes.

Una vez determinado nuestro modelo de negocio, es decir, una vez rellenadas las casillas es interesante observar cómo se relacionan entre ellas y qué nivel de influencia tienen para determinar los puntos fuertes y débiles de nuestra organización.

Una buena utilización del lienzo de modelo de negocios nos va a ofrecer una valiosísima información y nos va a ayudar a mejorar nuestra capacidad de gestión, nuestra oferta de valor y la posibilidad de crear fuentes alternativas y/o complementarias de ingresos para nuestro negocio. Y no olvidemos la posibilidad de analizar a nuestra competencia estudiando hasta qué punto nuestra oferta es diferencial y puede ser vista por nuestros mercados como distinta.

El gran reto de la hotelería española, es la diferenciación entre la gestión óptima del canal de distribución y la gestión total de su estrategia de Revenue Management.

Con eso no quiero decir que la hotelería esté equivocada, hasta hoy siempre les ha ido muy bien a la gran mayoría de hoteles dejando la responsabilidad del dinamismo de precio y de la gestión estratégica de la mano del intermediario mayorista, sobre todo en hoteles vacacionales.

Desde la entrada en el mercado de los intermediarios On-Line, las cosas han cambiado, y mucho más rápido de lo que algunos pensaban. Por no hablar de meta buscadores, agregadores sin contratación directa y Tour operadores On-Line que revenden su producto Room-Only sin tener en cuenta si / no se debe mantener un control de paridades. Sobre este punto hay grandes discrepancias y políticas a aplicar, dependiendo del establecimiento y su segmentación.

Algunas cadenas hoteleras en España apuestan por la paridad total, otras ofrecen mejores tarifas en su página corporativa. Otros dan preferencias a los intermediarios, en resumen no hay un criterio único a aplicar.

Con la llegada de herramientas como Google hotel Finder, la cosa se complica todavía más, por lo que creo que se debería abrir un debate entorno a lo que es mejor para la rentabilidad del hotel. En mi opinión, hay tantas variables,  incluso financieras, hablando de hoteles con garantías, que hacen muy complejo llegar a un criterio único.

Para mi, lo importante es tener claro el proceso de Revenue Management,  el cual se basa en el Círculo de Deming, Plan, Do, Check & Act.

• Paso 1: Data Mining
• Paso 2: Forecasting
• Paso 3: Análisis de la estrategia a aplicar
• Paso 4: Desarrollar dicha estrategia a nivel de pricing, rate fences, políticas de cancelación tipos de producto y demás combinatorias posibles.
• Paso5: Distribuir los cambios tanto B2C & B2C, a poder ser automática, proactiva y ágilmente.
• Paso 6: Tracking de los resultados de dichas varaciones
• Paso 7: Corrección o mantenimiento de la estrategia

Espero que esta breve introducción a lo que considero, el pilar del Revenue Management Total, os sea de utilidad.

En HotelJuice no dejamos nunca de innovar y apostar por el desarrollo de aquellos productos que sabemos ayudan al sector hotelero a mejorar e impulsar su crecimiento.

Por eso, y a partir de ahora, ya están a disposición del sector un amplio catálogo de cursos presenciales que se impartirán en numerosas ciudades españolas, entre las que se encuentran Barcelona, Madrid, Palma de Mallorca o Pamplona, entre otras, y que permitirán incrementar la competitividad del establecimiento hotelero.

Tan sólo son necesarios dos pasos para registrarse en el curso que mejor se adapte a las necesidades del hotelero. Entre las temáticas del programa docente que se pueden seleccionar se encuentran: Revenue Management, E-Distribución, Social CRM para Hoteles o Social Media Marketing, entre otros.

Reservar es muy sencillo y práctico a través de aquí, y ahora además, con un 30% de descuento para reservas efectuadas antes del 6 de noviembre.

¡Te esperamos!

Es de conocimiento público que los monopolios son armas de doble filo: si un hotel tiene la posibilidad de detentar el poder de decidir y manejar precios a su antojo, al principio puede obtener altos rendimientos por falta de alternativas. Pero a la larga, la falta de competencia terminará haciendo que se pierda el rumbo por falta de parámetros, y por otro lado el descontento de sus clientes cautivos hará que, a la primera posibilidad de cambio, se arrojen de brazos abiertos en el primero que pase cerca. Como bien dijo Kotler, “no hay fidelidad que soporte una rebaja de dos céntimos”.

Cuando se dice aquello de que “la competencia es buena”, muchos lo repiten como loros pero muy dentro de sí mismos no se lo terminan de creer, es más un dictado a seguir por mera inercia que por convicción.

¿Por qué es buena la competencia? Si hablamos de competencia sana, debemos decir que no sólo es buena, también es necesaria.

Como indicáramos al inicio de este artículo, la mejor forma de mejorar nuestro desempeño es teniendo objetivos a cumplir, y parámetros a seguir.

Aunque parezca mentira, la competencia nos lo pone fácil: cuántos hoteles fijan sus precios en base a los de sus competidores (algo que, dentro de mi punto de vista, si se hace en forma sistemática, puede hacer correr el riesgo de apalancarse). Nos mantiene alerta para tomar decisiones de cambios y estrategias, nos empuja a innovar, a optimizar tiempo y recursos, a revisar y corregir, etc.

En síntesis, nos mantiene vivos y productivos, siempre en la búsqueda continua de mejorar.

¿Y la mala competencia? Existe y existirá por mucho que hagamos, lo importante es trazar un rumbo independientemente de lo que haga el resto de nuestros (malos) competidores.

¿Cómo beneficiarse de la competencia? Estableciendo lazos, compartiendo experiencias y gestiones exitosas. Haciendo Benchmarking rodeándonos de los que consideramos los mejores en su rubro y aprendiendo de ellos, claro. Pero aportando valor para que el beneficio sea mutuo.

Compitamos, busquemos la excelencia, el resto vendrá sólo.

El próximo viernes 6 de Mayo, en calidad de Profesor Asociado del Instituto de Empresa y Director General de HotelJucie, participaré como ponente en estas jornadas organizadas por el IE Tourism Club, el Área de Turismo de IE Business School en colaboración con  Magma Turismo

La jornada tendrá lugar en en el Aula Magna del IE Business School situadas en María de Molina 11 y tiene como finalidad:

• Impulsar el debate y la reflexión sobre la situación del uso de las social media en el sector turístico.
• Analizar la  gestión de este área que están realizando de las compañías y la repercusión en sus resultados.
• Proporcionar un foro de intercambio de ideas, propuestas de actuación y mejores prácticas.
• Analizar las estrategias a corto y medio plazo ante la dinámica nacional e internacional.

De todos es conocido como las relaciones con clientes influyen de manera favorable o no en la comercialización turística. Lo difícil es como afrontar esta situación con éxito a la vez de ser capaces de medir los resultados.

Mi presentación tendrá como título “Esencia, Presencia y Competitividad en empresas turísticas” y confrontará la importancia de la presencia junto a la calidad en la forma de presentarse, los mensajes transmitidos y la percepción del cliente hacia los mismos y mucho más.

Será un verdadero placer compartir panel con amigos y especialistas como Maribel Rincón, Presidente del IE Tourism Club y Chief Marketing Officer de Sistemas de Gestión, Antonio López de Ávila, Director del Executive Master in Tourism Management, IE Business School, Bruno Hallé, Socio Director de Magma Turismo, Johana Cavalcanti y Juan Sobejano, autores del libro “Social Media IOR – Las relaciones como moneda de rentabilidad”, Josiah Mackenzie, fundador de HotelMarketingStrategies.com y analista de la industria hotelera en ReviewPro, Ronald Friedlander, CEO & Chairman de ReviewPro y David Vicent, CEO de  Tourism Synergy Systems

El evento es gratuito, y sé que a nivel de inscripciones ha sido un auténtico éxito y que ha motivado que el evento se haya trasladado al Aula Magna del Instituto de Empresa, aunque se acepta lista de espera. Si alguien desea registrarse, puede hacerlo a través de este enlace.

Consultoría: una solución en beneficio de todos

Tuve un profesor que nos hacía ver nuestro trabajo y su entorno como un laberinto.

Esto permitía que, usando el sentido común, cualquier persona pudiera darse cuenta por sí misma que la solución (en este caso llegar a  la salida) del problema, se podía encontrar fácilmente viendo el laberinto desde arriba.

Claro está que cuando surge un problema, en la vorágine diaria del trabajo a nadie se le ocurre intentar “ver” desde otro ángulo distinto al que utilizamos a menudo, para así encontrar una solución creativa al mismo.

¿Y por qué? La respuesta no es muy complicada: estamos acostumbrados a ver las cosas de una determinada manera, siempre las hemos visto así, y ¿por qué habrían de cambiar vistas desde otro ángulo, qué podremos ver que ya no hayamos detectado?

Cuando los empleados se rinden y no encuentran la solución (y en el caso de España se utiliza una frase que me irrita sobremanera), se suele decir: “y…es lo que hay”.

Pero claro, el propietario no quiere (ni tiene) que estar conforme con esta situación.

Entonces llama a un consultor.

El trabajo del consultor es muchas veces ingrato, ya que al incorporarse al resto del equipo de la empresa, en nuestro caso un hotel, existe lo que se denomina una “resistencia organizada”. Hay un terror innato a la modificación del status quo, ya que consideran que si el hotel era viable hasta ese momento, por qué no dejar todo como está?

Por lo antedicho, muchos empleados quieren que el consultor fracase, aunque esto parezca descabellado ya que se juega allí el futuro de sus propios empleos. Porque creen, erróneamente, que si la solución no llega, significa que el problema no tenía solución, y que su trabajo estaba bien hecho. Todo vuelve a ser como era y los empleados conservan (por el momento) sus puestos de trabajo.

Y esto último viene a ser lo más importante que debemos señalar: muchos empleados tienen la creencia de que el trabajo de un consultor es, entre otras funciones, la de asesorar al propietario en la elección de las personas a despedir, es decir, viene a hacer “rodar” cabezas.

Nada más alejado de la realidad

El consultor puede venir porque se ha detectado un problema en particular, y él es un experto en el tema. La idea es enriquecer y aportar valor, para no solo solucionar ese problema, sino que cuando se presente otra vez, los empleados del hotel sepan hacerlo por sus propios medios.

Uno de las funciones que debe tener un consultor es, justamente, ser docente. Porque si así no lo hace, intentando perpetuarse en el tiempo, terminará siendo él un nuevo problema dentro de la organización. Claro está que existen excepciones, como son los hoteles que tienen muy claro que hacer por sí mismos y qué no, y deciden externalizar determinadas tareas o funciones por cuestiones estratégicas.

Por lo antedicho, el día que el hotel donde usted trabaja decida llamar a un consultor por un problema que está dentro de su órbita de trabajo, antes de poner pegas y resistencia intente otras acciones:

• haga una evaluación de cómo desarrolla usted su propio trabajo
• sea proactivo y colabore con el recién llegado
• intente aprender de él
• asuma los errores que ha cometido, no para los demás sino para usted mismo
• implíquese en la solución del problema
• comparta sus conocimientos
• no genere malestar entre los empleados, y si alguien sí lo hace, intente tranquilizar

Porque al final, lo que deba ser hecho se hará.

Recuerde que un consultor, además de solucionar un problema determinado debe diagnosticar el origen del mismo y la reacción del equipo frente al problema. Una actitud proactiva y colaborativa no sólo servirá para darle un final feliz al inconveniente generado, sino que  posicionará mejor dentro de la organización a quien se haya involucrado. Se supone que ante estas situaciones  cada uno de nosotros debe dar lo mejor de sí, ya que no sólo está en juego el futuro del hotel, sino nuestro trabajo.

Piense que una persona ajena a la organización, no conoce la historia laboral de cada empleado, su forma de ser, sus logros o sus fracasos. Puede que haya habido recomendaciones por parte de la propiedad, pero la imagen que se forme el consultor se inicia en el momento de interactuar con sus compañeros “temporales”.  Esa será la carta de presentación de cada uno, y por ende, del comportamiento que detecte en ese preciso momento es del que se fiará, no lo olvide.

Quizás el título de este gran disco de la mítica banda Supertramp haya sido de lo más citado en este último tiempo que nos toca vivir. Solo que al revés de lo que sucede ahora, lo que podemos observar en la foto de la portada es una gran producción industrial, por lo que de crisis como se la entiende ahora (cierre de empresas, reducción de personal, etc.), nada de nada.

Y si hablamos de crisis, no debemos olvidar que la palabra crisis significa “cambio”, y todo cambio debemos direccionarlo y transformarlo en una oportunidad. Si leemos los viejos manuales de marketing, el análisis FODA nos ayuda a poder visualizar e identificar las debilidades y amenazas de nuestro entorno empresarial, y posteriormente, a convertirlas en fortalezas y oportunidades.

Las grandes crisis también sirven para “depurar” el ambiente, y esto traducido a la hostelería, significaría “limpiar” el entorno de malos competidores. Ya que está demostrado que los monopolios terminan siendo perjudiciales hasta para los que se benefician de poseerlos, los malos competidores al canibalizar el producto (bajadas desesperadas de precios, despidos masivos de empleados con las consecuencias en la pérdida de calidad del servicio), arrastran a los demás buenos competidores a situaciones no buscadas.

¿Quién gana con todo esto? Muchos dirán que el cliente, por los precios bajos. Permítanme no estar de acuerdo: ¿qué cliente puede ganar por pagar menos y recibir un servicio mediocre o malo? La respuesta es: el cliente que NO queremos en nuestro hotel, el que lo único que busca es un precio tirado, el que en primera instancia no pretenderá un servicio de calidad, el que no apreciará el valor añadido, y el que, en definitiva, no sólo nunca regresará sino que se encargará de difamar nuestro hotel.

Entonces la pregunta del millón sería: ¿Cómo salir airosos de la crisis sin bajar los precios masivamente ni despedir empleados, y encima ganar dinero?

Una respuesta puede ser aplicar planes de carrera e incentivos para los empleados, y Revenue Management para las tarifas.

Los valores más importantes de las compañías en tiempos turbulentos son su capital humano y sus estrategias a futuro. Los buenos empleados son los que marcarán la diferencia en la gestión diaria de los problemas con su talento y capacitación adquirida, y las buenas estrategias a futuro de algo tan delicado como es el precio son las que nos permitirán contar con ese colchón financiero que nos haga fuertes para atravesar este mal momento.

No someta a sus empleados aprovechándose de la crisis, incentívelos!!!. No baje los precios desesperadamente, gestiónelos!!! Sus clientes, empleados y accionistas se lo agradecerán.

Nuevas realidades, nuevos clientes. La tecnología está reconfigurando no sólo nuestros comportamientos, sino también nuestra manera de pensar, nuestras estructuras mentales. ¿Pero hemos cambiado nuestra forma de pensar por la tecnología o hemos tomado determinados caminos tecnológicos a partir de nuevas formas de pensamiento?

Sea como fuere, lo que parece claro es que algo está cambiando en la sociedad. Hay más inmediatez, más prisas y más información. Los comportamientos cambian, sobre todo los de determinados grupos poblacionales. Se habla de nativos y de inmigrantes digitales y se establecen una serie de límites o separaciones entre ellos, a veces infranqueables. Nuevas formas de incomunicación.

En realidad estamos hablando de grupos porosos, no ajenos unos a otros, y que posiblemente tengan la clave de la diferencia en el aprendizaje (qué aprenden y cómo lo aprenden). La asunción total de la tecnología y de las herramientas que permite usar (redes sociales, blogs…) es cierto que permiten una nueva representación del mundo, con todo lo que ello lleva consigo.

A partir de ahí parece necesario hablar de una nueva segmentación basada en la tecnología y sus usos. No parece que espere lo mismo de su experiencia turística un nativo digital que una persona ajena totalmente a la tecnología. No esperará lo mismo, ni pedirá lo mismo, ni necesitará lo mismo. La satisfacción de la experiencia turística va a depender de distintos elementos y de distintos valores según el segmento, y el segmento de los nativos digitales tiene unas características muy especiales.

Si queremos llegar a ese segmento debemos comprender su lenguaje y, lo que es más complicado, su forma de pensar, sus estructuras mentales.

Cerca de mi casa hay un restaurante chino. Nada nuevo, todos tenemos un restaurante chino cerca de casa. Es conveniente, a veces cuando no tengo ganas de cocinar me acerco a buscar algo para llevar. No es que me apasione la comida china, pero tengo una especial predilección por el Pato Pekin.

El restaurante chino está gestionado por una familia, china por supuesto, matrimonio, suegros e hijos. No sirven a domicilio, puestienen bastante clientela en el restaurante  y no tienen personal suficiente como para dejar el restaurante para ir a hacer el reparto. Si que aceptan pedidos por teléfono para recojer en el restaurante y llevar a casa.

Una buena ubicación, un servicio personalizado, una relación calidad-precio adecuada, perfecto para un barrio modesto como es el mío.

De vez en cuando refrescan la memoria del vecindario, como diciendo: “recuerda, que estamos aquí”, y lo hacen con buzoneos, que ellos mismos realizan. El buzoneo consta de una versión mini de la carta y sus menús (vamos, como todos los chinos).

La cuestión es que ayer al llegar a casa por la noche, abrí el buzón y me encontré con la mini-carta. Como estaba cansado, y solo en casa, pensé que sería buena idea disfrutar del magnífico Pato Pekín. Así que fuñi hasta el restaurante.

Cuando llegué me percaté no solo que estaba cerrado, sino que estaba en obras, y lleno de personas trabajando en él. Entré igualmente por que no sabía si la cocina la tenían abierta.

Ví al propietario, que se hace llamar Juan, y es el chino más listo que he conocido hasta ahora, y esta fué mi conversación con él. Sin quererlo me dió un verdadero repaso sobre Marketing, Management y Supervivencia empresarial en tiempos de crisis.

Yo: “Juan, ¿tienes el restaurante cerrado?”

Juan:

“Si, ahora crisis, gente no venir, pocos clientes”

Yo: “Sin embargo, te has liado a hacer obras”

Juan:

“Claro, menos clientes pero todo más barato. Material barato, albañil barato, carpintero barato, mejor ahora”

Yo: “Pero si tienes el restaurante cerrado, ¿por qué envías publicidad?”

Juan:

“Tengo miles de folletos, mi mujer no hace nada aqui, mi hija no hace nada aqui, suegra no hace nada aqui. Mejor fuera, en la calle, no molestar, aprender español y hacer marketing”.

Yo: “Pero hacer esto con el restaurante cerrado es inútil ¿no?

Juan:

¿Inútil? No, tu venir aqui ¿no? ¿Te gusta restaurante ahora? ¿Bonito eh? Tu ahora volver con familia.

En momentos como los actuales, donde lo mas lógico hubiera sido aplicar la máxima austeridad, o despedir a la suegra, o buscar un local mas pequeño y con ello mas barato, Juan nos da una lección magistral:

• Ha decidido invertir en su negocio, para hacer un producto mejor.
• No se ha olvidado del marketing, fué previsor, tenía material promocional sobrante, y gestiona sus recursos adecuadamente para su distribución.
• No ha improvisado y además es consciente de que ahora su familia aprenderá español, pues tienen tiempo para hacerlo.

Es que estos chinos saben latín. Juan no necesita un MBA, ni formar parte de un consejo de administración ni tener un blog, simplemente es previsor y tiene sentido común.

La explicación a todo esto reside aquí:

En escritura china los símbolos que componen la palabra crisis están formados por dos palabras que se pronuncian algo así como “wei ji”.

“Wei” significa “peligro” y “Ji” significa “oportunidad”, por lo que Wei Ji, o crisis para Juan es peligro y oportunidad, juntos, aunque lo entiene también como una situación peligrosa que requiere especial atención.

¿Sobrevivirá su negocio a la crisis?

Había una vez, en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaquín

González. Uno era sacerdote y el otro era taxista. Quiere el destino que los dos mueran el mismo día. Entonces, llegan al cielo, donde les espera San Pedro.

-¿Tu nombre? – pregunta San Pedro al primero.

- Joaquín González.

- ¿El sacerdote?

- No, no; el taxista.

San Pedro consulta su planilla y dice:

- Bueno, te has ganado el Paraíso. Te corresponden estas túnicas de seda con hilos de oro y esta vara de oro con incrustaciones de rubíes. Puedes pasar.

- Gracias, gracias… – dice el taxista.

Pasan dos personas más, y luego le toca el turno al otro Joaquín, quien había presenciado la entrada de su paisano.

- ¿Tu nombre?

- Joaquín González.

- ¿El sacerdote?

- Sí.

- Muy bien, hijo mío. Te has ganado el Paraíso. Te corresponde esta bata de

poliéster y esta vara de plástico.

El sacerdote dice:

- Perdón, no es por presumir, pero… ¡debe haber un error! Yo soy Joaquín González, ¡el sacerdote!

-Sí, hijo mío, te has ganado el Paraíso, te corresponde la bata de…

- ¡No, no puede ser! Yo conozco al otro señor, era un taxista, vivía en mi pueblo, ¡era un desastre como taxista! Se subía a las aceras, chocaba todos los días, una vez se estrelló contra una casa, conducía muy mal, tiraba los postes de alumbrado, se llevaba todo por delante. Y yo me pasé cincuenta años de mi vida predicando todos los domingos en la parroquia. ¿Cómo puede ser que a él le toque una túnica con hilos de oro y vara de rubíes y a mí esto? ¡Debe haber un error!

- No, no es ningún error- dice San Pedro. Lo que pasa es que aquí en el cielo ha llegado la globalización con sus nuevos enfoques administrativos. Nosotros ya no hacemos las evaluaciones como antes.

- ¿Cómo? No entiendo…

- Claro, ahora nos manejamos por objetivos y resultados. Mira, te voy a explicar tu caso y lo entenderás enseguida: durante los últimos cincuenta años, cada vez que tú predicabas, la gente se dormía; pero cada vez que el taxista conducía, la gente rezaba y se acordaba de Dios. Entonces, ¿quién vendía más nuestros servicios? Nos interesan los resultados, hijo mío.

¡RE – SUL – TA – DOS!

Siempre he defendido la idea que no existe una mejor manera de hacer las cosas, ni existe un estilo o forma ideal de gerenciar, gestionar o dirigir, que todo depende de las condiciones “históricas concretas” y de los eventos y contingencias, de la preparación, capacidad y conocimiento de los involucrados en un proceso cualquiera, de la misión y la estrategia a seguir, de la cultura organizacional, etc., pero si existe una verdad en todo esto, es que todos perseguimos resultados en cada acción que realizamos en nuestra organización y una buena forma de evaluarnos es a través de esos resultados.

No voy a entrar en la contradicción si lo importante es el qué o el cómo o si el qué del cómo…Para llegar a un final se debe trazar una línea de traslación y durante todo el proceso de management estratégico vamos adecuando los esfuerzos y desempeño al camino previamente trazado. Por lo mismo, existe en cada organización una declaración de valores que rige el comportamiento de los hombres en dicha organización, existen los puntos de referencia a los lugares y posiciones deseadas y se traza, mediante la declaración de la estrategia, una forma y actitud a asumir durante el proceso…Luego vienen los resultados y es ahí hacia donde queremos arribar.

En nuestros tiempos, los resultados de una empresa dependen directamente de cómo hayan sido tratados estratégicamente los activos intangibles. Es más que evidente, que ellos constituyen una ventaja competitiva en esta era del conocimiento y es imperante para una empresa que tenga pretensiones de imponerse en la competencia, establecer estrategias para desarrollar las capacidades de la organización para llevar a cabo sus actividades. Estas capacidades son las aptitudes de un equipo de recursos para la realización de una actividad determinada y representan el resultado del trabajo en equipo de esos recursos. Incluyen un conjunto de relaciones entre los recursos humanos y otros recursos, de ahí la importancia de estas relaciones en cada equipo de trabajo y/o proceso.

Como se manifieste la coordinación entre estos conjuntos de recursos y equipos se verá reflejado el nivel de los resultados. De ahí la importancia del liderazgo, cultura y estilo para la motivación y el  espíritu de compromiso y cooperación entre sus miembros para llevar a cabo sus funciones.

En su trabajo “Liderazgo basado en resultados”, Ulrich, Zenger y Smallwood  identifican cuatro capacidades críticas que los líderes deben generar, desarrollar y  aprovechar para obtener ventajas competitivas en la organización.

1. Aprendizaje: habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el conocimiento.
2. Velocidad: habilidad para actuar con agilidad y la capacidad de cambio.
3. Ausencia de fronteras: habilidad de colaborar en equipos trascendiendo unidades   organizacionales, y de obrar como una organización virtual.
4. Rendición de cuentas: habilidad para tener disciplina, efectuar la reingeniería de los procesos laborales y crear el sentido de propiedad en los empleados, todo ello con miras a obtener resultados.

El fomento, desarrollo e incluso un balance, debido a la interdependencia,  de estas capacidades críticas en la organización, repercutirán en el resultado exitoso de los trabajadores en sus actividades, lo que traerá consigo los resultados esperados en la organización.

Una estrategia de dirección, basada en una efectiva gestión de los recursos humanos a través de estas cuatro variables o capacidades críticas será un arma eficaz para la satisfacción de los clientes tanto internos como externos y el rendimiento, reconocimiento y cosecha de la empresa.