La aplicación del sentido común y de un liderazgo bien orientado, claves para mejorar las ventas de mi hotel
En las secciones: CCRM, Gestión Hotelera, Recursos Humanos, Revenue Management
Bien leída la frase se podría aplicar perfectamente a una empresa de cualquier sector y dentro de una civilización occidental situada en el marco en que nos encontramos, a pesar de algunos factores políticos y sociales que, como poco, a algunos nos intimidan.
Resulta obvio, ¿verdad? Aplicar el sentido común y que esto sea clave para que mi negocio, que en este caso es un hotel, sea rentable y mejore sus ventas. Pues bien, existen muchos casos en que este sentido es cada vez menos común, cometiéndose entonces tremendos errores de gestión que concatenan períodos prolongados de vacas flacas y ausencia total de innovación para salir de ese bache en el que, de tanto en cuanto, nos encontramos.
No es este un post que vaya a tratar sobre varitas mágicas ni milagros efímeros, ni siquiera se pretende vender humo o ninguna moto. Para eso ya hay otros blogs y gente que los consume compulsivamente. Yo pretendo aquí llamar la atención sobre lo que la inmensa mayoría de las personas que gestionan un hotel, desde su dirección general hasta el departamento que cuenta con el menor presupuesto, ya saben o debieran conocer y aplicar.
Vuelvo a insistir, porque habrá quien crea que todo es de Perogrullo, pero son evidencias que en muchos casos pasan desapercibidas o a las que no prestamos la atención debida.
Absolutamente todos los miembros de una empresa, sea grande, pequeña o mediana, deben aplicar el sentido común para vender, y éste no es otro que el estar permanentemente orientado a mi cliente final, al potencial o al cautivo, a vender mi producto. ¿A quién? Es sencillo: a todo el mundo. Al que administra las nóminas de mi equipo en una gestoría externa, o al proveedor que me reclama un pago atrasado, o al que, quizás despistado, ha marcado mi teléfono por error.
Hay que sorprender siempre y en todo momento, y hay que captar, hay que tener visión comercial y analizar en detalle qué he hecho mal con ese cliente y cómo podría conseguirlo la próxima vez. Y una vez conseguido, cómo puedo hacerlo fiel a mi marca, a mi producto. Esta es una clave y un mandamiento fundamental para cualquier empresa. Ser excelentes en nuestra ejecución, pro activos en nuestra gestión, y diligentes en nuestras correcciones.
Pero todo lo anterior no sirve de nada si no tenemos un equipo sólido y unido, bien formado y que viva un ambiente de trabajo sano, bajo una presión elevada, sí, pero que obtenga sus recompensas por el trabajo bien hecho. El buen líder no es aquel que domina a los demás, sino el que consigue sacar lo mejor de cada uno de la forma más directa y eficiente posible, lo que nunca debe estar ligado a los malos modos ni a las presiones mal enfocadas.
Como se suele decir, si das un palo tendrás que premiar con una zanahoria luego, o si tensas la cuerda alguna vez la tendrás que soltar porque acabará por romperse. Como es natural, el premio lo debe recibir el que se lo merece, el que trabaja y rinde. ¿De qué nos sirve premiar lo mediocre si los resultados que obtiene no son positivos para nosotros?
Otra cuestión esencial aquí debería ser qué clase de personas quiero que trabajen conmigo y formen ese equipo visto desde una posición de liderazgo, que no tiene por qué estar únicamente ubicada en un puesto directivo.
Y, sobre todo, una vez formado ese equipo y evaluado su potencial, cómo desarrollarlo al límite y orientarlo a una mejora continua que revierta, finalmente, en mejorar mis propios resultados. Para ello hay que tener tacto, sensibilidad en definitiva.
Puede resultar llamativo pero, al menos en mi caso, he conseguido siempre rodearme de equipos surgidos de la nada, a los que se les ha y se nos ha inculcado una cultura de esfuerzo y dedicación, pero que a la vez han mantenido su esencia, su ambiente amigable y no se han enrarecido con situaciones anómalas. Y esto simplemente se ha conseguido con proximidad, con premiar el esfuerzo y la entrega, porque gracias a una ilusión común se han obtenido grandes resultados que han hecho que todos se sientan líderes del proyecto y engorden ese afán de superación tan necesario en nuestras actuales empresas. Y no sólo que se sientan líderes, sino que lo sean y lo demuestren. Sin estas personas las empresas no serían nada.
Detecta a estas personas que seguro existen en tu empresa, dales más fuerza, otórgales confianza y poder de decisión. Los buenos resultados llegarán solos y serás más líder y fuerte cada vez, pero nunca los dejes de lado. Aprenderás mucho de ellos porque ellos querrán aprender más y más cada día.
El trabajo del consultor
En las secciones: Distribución Hotelera, Gestión Hotelera, Management, Marketing Hotelero, Varios
Consultoría: una solución en beneficio de todos
Tuve un profesor que nos hacía ver nuestro trabajo y su entorno como un laberinto.
Esto permitía que, usando el sentido común, cualquier persona pudiera darse cuenta por sí misma que la solución (en este caso llegar a la salida) del problema, se podía encontrar fácilmente viendo el laberinto desde arriba.
Claro está que cuando surge un problema, en la vorágine diaria del trabajo a nadie se le ocurre intentar “ver” desde otro ángulo distinto al que utilizamos a menudo, para así encontrar una solución creativa al mismo.
¿Y por qué? La respuesta no es muy complicada: estamos acostumbrados a ver las cosas de una determinada manera, siempre las hemos visto así, y ¿por qué habrían de cambiar vistas desde otro ángulo, qué podremos ver que ya no hayamos detectado?
Cuando los empleados se rinden y no encuentran la solución (y en el caso de España se utiliza una frase que me irrita sobremanera), se suele decir: “y…es lo que hay”.
Pero claro, el propietario no quiere (ni tiene) que estar conforme con esta situación.
Entonces llama a un consultor.
El trabajo del consultor es muchas veces ingrato, ya que al incorporarse al resto del equipo de la empresa, en nuestro caso un hotel, existe lo que se denomina una “resistencia organizada”. Hay un terror innato a la modificación del status quo, ya que consideran que si el hotel era viable hasta ese momento, por qué no dejar todo como está?
Por lo antedicho, muchos empleados quieren que el consultor fracase, aunque esto parezca descabellado ya que se juega allí el futuro de sus propios empleos. Porque creen, erróneamente, que si la solución no llega, significa que el problema no tenía solución, y que su trabajo estaba bien hecho. Todo vuelve a ser como era y los empleados conservan (por el momento) sus puestos de trabajo.
Y esto último viene a ser lo más importante que debemos señalar: muchos empleados tienen la creencia de que el trabajo de un consultor es, entre otras funciones, la de asesorar al propietario en la elección de las personas a despedir, es decir, viene a hacer “rodar” cabezas.
Nada más alejado de la realidad
El consultor puede venir porque se ha detectado un problema en particular, y él es un experto en el tema. La idea es enriquecer y aportar valor, para no solo solucionar ese problema, sino que cuando se presente otra vez, los empleados del hotel sepan hacerlo por sus propios medios.
Uno de las funciones que debe tener un consultor es, justamente, ser docente. Porque si así no lo hace, intentando perpetuarse en el tiempo, terminará siendo él un nuevo problema dentro de la organización. Claro está que existen excepciones, como son los hoteles que tienen muy claro que hacer por sí mismos y qué no, y deciden externalizar determinadas tareas o funciones por cuestiones estratégicas.
Por lo antedicho, el día que el hotel donde usted trabaja decida llamar a un consultor por un problema que está dentro de su órbita de trabajo, antes de poner pegas y resistencia intente otras acciones:
- haga una evaluación de cómo desarrolla usted su propio trabajo
- sea proactivo y colabore con el recién llegado
- intente aprender de él
- asuma los errores que ha cometido, no para los demás sino para usted mismo
- implíquese en la solución del problema
- comparta sus conocimientos
- no genere malestar entre los empleados, y si alguien sí lo hace, intente tranquilizar
Porque al final, lo que deba ser hecho se hará.
Recuerde que un consultor, además de solucionar un problema determinado debe diagnosticar el origen del mismo y la reacción del equipo frente al problema. Una actitud proactiva y colaborativa no sólo servirá para darle un final feliz al inconveniente generado, sino que posicionará mejor dentro de la organización a quien se haya involucrado. Se supone que ante estas situaciones cada uno de nosotros debe dar lo mejor de sí, ya que no sólo está en juego el futuro del hotel, sino nuestro trabajo.
Piense que una persona ajena a la organización, no conoce la historia laboral de cada empleado, su forma de ser, sus logros o sus fracasos. Puede que haya habido recomendaciones por parte de la propiedad, pero la imagen que se forme el consultor se inicia en el momento de interactuar con sus compañeros “temporales”. Esa será la carta de presentación de cada uno, y por ende, del comportamiento que detecte en ese preciso momento es del que se fiará, no lo olvide.
La Calidad y su gestión. Modelo EFQM de excelencia
La existencia de un hotel depende de sus clientes. Satisfacer sus requerimientos debe ser su principal propósito. Esto se podría hacer sólo si se le pone calidad en todo lo que se hace.
Un problema importante en la industria hotelera de nuestros días es como dirigir la cantidad de actividades distribuidas, que constituyen colectivamente la función de calidad. La función de calidad, es el conjunto complejo de actividades mediante las cuales se alcanza una aptitud para el uso, independientemente donde se realicen estas actividades y que se alcanza a través de un Sistema de Gestión de la calidad.
La filosofía de gestión de la calidad definida en esencia en no dirigirse solo a la calidad del producto y/o servicio, sino en abarcar todas las actividades que realiza la empresa, se denomina Gestión Total de la calidad.
Los hoteles se han visto obligados a desarrollar y gestionar la calidad apoyados en el mejoramiento continuo y centralizado en el cliente. Para esto, cada hotel selecciona el sistema de gestión más adecuado a sus características y objetivos, partiendo de la amplia variedad de normas y herramientas, formas y modelos, códigos que nos transfieren ese sentimiento y filosofía de la calidad, en acciones concretas aplicables.
La utilización de herramientas de gestión de la calidad total, nos da la posibilidad real de incrementar la eficiencia y efectividad, reducir los costos y una mayor satisfacción de los clientes, empleados, otras organizaciones y sociedad en general, alcanzando ventajas competitivas y añadiendo valor, todo, orientado a mejorar los resultados de las organizaciones logrando de esta forma elevados resultados y dividendos.
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM European Foundation for Quality Management) fue fundada en 1988. Asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades, así como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la Calidad. Desde sus inicios la EFQM se ha orientado por la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.
El modelo de la EFQM, fue anunciado en 1991 con el nombre de Modelo de excelencia empresarial, como marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad.
En Abril de 1999 fue anunciada una nueva versión que realizaba una serie de ajustes a su cuerpo y se anunciaba simplemente como Modelo de excelencia y tiene la siguiente premisa:
“la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”
Este modelo de TQM (Total Quality Management), tiene como principios, definir la calidad con el hecho de superar las expectativas de los clientes, considerar como cliente a todas las personas con quien tratamos directa o indirectamente, hacer de la mejora continua una norma de vida y desarrollar una cultura cuantitativa para planificar y controlar, así como para el mejoramiento.
El modelo se estructura a partir una autoevaluación constante de las actividades y resultados de la organización y son comparados con un modelo de excelencia empresarial, lo cual nos permite identificar los puntos fuertes y las carencias más significativas, así como sus áreas de mejora, de forma tal que nos permita prepararnos y capacitarnos para la toma de decisiones y la mejora continua e integral.
Los facilitadores, nos muestran la posición de la organización para el logro de objetivos y resultados deseados y a través de ellos conocemos hasta qué punto esta involucrada la dirección en la gestión de calidad, disposición y viabilidad de los líderes, definición y jerarquía de objetivos, valoración de las capacidades, estimulación para la innovación y aprendizaje hacia el mejoramiento de la calidad, preocupación, análisis y evaluación de la eficiencia, sostenibilidad, procesos, etc.
El EFQM de la excelencia, es un modelo de aplicación continua, donde 9 criterios, derivan en subcriterios, los que pueden ser utilizados indistintamente o en su conjunto. Los subcriterios son evaluados y nos llevan a decretar un estado y/o progreso de la organización hacia esa excelencia
El modelo es una herramienta para la gestión de la calidad que facilita la orientación de la organización hacia el cliente, logrando la participación y sensibilidad de todo el personal y su equipo de dirección en todo el proceso, con el fin del mejoramiento de sus productos y/o servicios.
El Modelo EFQM un sistema flexible y adaptable a las circunstancias y características de los diferentes tipos de organizaciones.,es amplio y profundo en su análisis y evaluación del desempeño de toda la organización y posibilita compararlo con otras organizaciones además de sentenciar los resultados de excelencia en el desempeño de la organización, mediante el trabajo conjunto del personal, recursos , procesos y alianzas y un liderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia.
En la industria hotelera existe una relación directamente proporcional entre la calidad de servicio y la satisfacción del consumidor, intencionalidad de compra y recomendación posterior, independientemente de las particularidades de la calidad del servicio, justificando de esta manera la necesidad de imponer políticas de calidad en los hoteles.
En la ultima década, los hoteles han intentando evaluar la calidad orientada hacia los clientes mediante dos formas fundamentalmente. Una a partir de la calidad en los servicios y otra a partir de la gestión de la calidad. Los que analizan aspectos relacionados con la gestión de la calidad evalúan la implantación de una certificación de calidad como, por ejemplo, ISO, la validez del modelo EFQM en la hotelería o el análisis de la gestión de la calidad total, sin entrar e evaluar ningún modelo en concreto. Los que han medido la calidad de servicio a partir del modelo SERVQUAL tienen como principal objetivo medir la calidad de servicio y determinar cuáles son los atributos del servicio que afectan a las percepciones y expectativas de los clientes de los establecimientos hoteleros. La técnica principal para obtener los datos es mediante la aplicación de una encuesta, normalmente adaptada a partir del modelo de partida, y los resultados que se obtienen son los atributos que determinan la calidad de servicio en los establecimientos, ya sea desde el punto de vista del cliente o desde el punto de vista de la dirección del establecimiento o los empleados.
Podría resumirse, que el modelo de excelencia EFQM es un modelo que cuenta con todos los atributos para convertirse en referencia para evaluar la gestión de calidad en la hotelería, no obstante y según nuestro parecer, nunca es suficiente para evaluar la calidad general en el hotel y pudiera ser auxiliado con un modelo de medición de calidad del servicio como podría ser el SERVQUAL o cualquier otro u otros, que nos proporcionen un mayor acercamiento a la verdad.
De cualquier manera, el modelo europeo podría servir de base para la confección y desarrollo de un modelo extensivo de la calidad en el sector hotelero.
Ser el primero de la fila
¿Cual es una de las claves del éxito de Zara? Aparte de su impresionante capacidad logística Zara ha sabido crear tendencia, ha identificado perfectamente su mercado y ha empezado a darle lo que pide para despues conseguir que pida lo que le da.
¿Qué ocurre si somos capaces de conseguir lo que ha conseguido Zara? En primer lugar que seremos los primeros en llegar al mercado, puesto que nosotros definiremos, en cierto modo, el mercado. La dificultad de nuestros competidores aumentará, pues deberan no sólo copiarnos, sino mejorarnos. Hay más posibilidades de crear oceanos azules, pues nuestra estrategia no es de enfrentamiento, sino de liderazgo. La gestión de nuestra marca dependerá de nosotros, no de la respuesta que debamos dar a nuestra competencia.
Lo que el cliente va a ver es una marca fuerte, que crea comunidad y pertenencia, fidelidad al fin y al cabo. Sabrá que somos líderes y tendrán esa imagen de nosotros.
Pero no debemos perder nunca de vista al cliente. Nosotros podemos crear tendencia, pero es el cliente el que la confirma y acepta. Si no estamos atentos a los cambios del mercado y de nuestro target podemos caer en el error de pensar que el mercado somos nosotros y que tenemos una marca indestructible.
Los hoteles no son ajenos a estas estrategias del mercado. Cada uno dentro de su nivel puede enfocar acciones que lo situen en un puesto preeminente para su target. La segmentación se vuelve aquí fundamental para mejorar la eficacia de nuestras acciones, e internet es una herramienta muy útil para lograr nuestros objetivos.
Recuerde que su hotel es único, ahora tiene que saberlo el cliente.
¿Producto o servicio?
A veces uno se pregunta si enfocamos bien nuestras estrategias de marketing y distribución y si gestionamos adecuadamente el servicio que ofrecemos. Tenemos una mentalidad industrial, que parte de la idea de que lo que ofrecemos es un producto que debemos crear y luego lanzar al mercado, siguiendo estrategias puramente push. Sólo nos falta empaquetarlo, ¿o tal vez ya lo hacemos?
En realidad caemos en el error de pensar que el “producto” lo creamos nosotros, sin comprender que estamos perdiendo el control sobre él. Llamémosle por su nombre, el producto es en realidad un servicio, y no somos nosotros quien lo crea, sino nuestra interacción con el cliente. Nosotros creamos determinadas situaciones, determinados escenarios, favorecemos que ocurran ciertas cosas, pero al final quien decide es el cliente. Y no sólo decide sobre el servicio, sino también sobre la marca: está constantemente creándola en la red con sus opiniones sobre nosotros.
Necesitamos cambiar de estrategia, pasar de una estrategia push a una pull, de lanzar el servicio al mercado a escuchar al mercado y crear el producto que él demande.
La mentalidad industrial ha de dar paso a una de servicio, en la que comprendamos que, como tal servicio, el trabajador no es una herramienta, sino el creador del “producto” junto lal cliente, es nuestro más importante comercial frente al cliente, el que controla toda nuestra imagen en los momentos de la verdad.
Si seguimos gestionando centros de costes, al modo industrial, pensado que de nuestros hoteles salen productos más o menos controlados y controlables, con límites definidos y absolutamente de nuestra propiedad, caeremos en el error de pensar que el cliente sólo es eso, un cliente, sin comprender que es además un prescriptor, un consultor, un gestor de nuestra marca y un creador de nuestra reputación.
¿A quién pertenece mi tiempo?
Es un tema más peliagudo de lo que parece. La gestión del tiempo es uno de los grandes problemas de la gestión (empresarial, autogestión… da igual). Porque claro, lo que primero viene a la cabeza es que mi tiempo me pertenece a mi menos las ocho horas diarias que alquilo a la empresa de turno. Entonces le pertenecen a ella. ¿O no?
Vayamos por partes. Decir que hay una parte de mi vida que pertenece a una empresa es un poco excesivo, suena a esas novelas de ciencia ficción pesimista y opresiva tipo 1984 de George Orwell. Deprimente. ¿Pero entonces qué? ¿Pertenece o no pertenece? Pues según y como. Parece claro que si se me paga por hacer una trabajo lo haga, pero ¿y si hago el trabajo antes de tiempo? ¿Se me paga por trabajo o por cumplir un horario? ¡Uf, qué lio!
Es más, si soy un trabajador principalmente físico, un peón, por ejemplo, podría alegar que mi parte intelectual la tengo libre y me sigue perteneciendo a mi, pero si soy un trabajador intelectual… la cosa cambia, ¿no?
Pero no se vayan, que aún hay más. ¿Si yo trabajo en un hotel a quién pertenece mi tiempo? ¿A mi jefe o al cliente? La mayoría dirá que al cliente, pero la realidad nos muestra que pertenece al jefe. Es la tradicional pirámide de mando en la que no participa el cliente (ni está ni se le espera).
Todo esto podría parecer una boutade, un juego intelectual más o menos interesante. Pero no, porque una adecuada gestión del tiempo, no sólo nuestro, sino también de nuestros empleados nos va a permitir mejorar la eficiencia, disminuir la presión sobre el trabajador y mejorar el enfoque.
Es necesario saber cual es nuestro objetivo y el fin que pretendemos, permitir la autogestión del tiempo y no alterar la verdadera “cadena de mando” que ha de empezar y acabar en el cliente.
El tiempo no es un tema baladí, es donde realizamos nuestro trabajo, donde conseguimos que el cliente se sienta satisfecho, es la otra cara del espacio.
Sólo si sabemos gestionar el tiempo, tanto para el cliente externo como para el interno, podremos desarrollar un proyecto de éxito.
El lider no es usted, lo tiene en su empresa.
El término “lider” es una expresión demasiado maltratada. Se utiliza casi para todo aquel que destaca un poco en algo, y aquí al menos parte de un momento de referencia positiva por parte del que es objeto del calificativo. Sin embargo, en demasiadas ocasiones el término va con el puesto, sin más mérito que el nombramiento.
Dice Josep Ramoneda que “el dicsurso del liderazgo es la justificación de los elevados ingresos de muchos directivos“, como estamos viendo en estos momentos de crisis. Es cierto que en ocasiones la etiqueta afecta a la función, como es este caso. En más de una ocasión se tiñe de lider al que se nombra como tal sin serlo. No existen los líderes a dedo, el liderazgo se demuestra día a día, ganándose los galones.
Usted, dueño o director de hotel, haría bien en no sentirse lider y, si lo es, limitarse a demostrarlo motivando e inspirando a sus empleados. Es más, muy posiblemente tenga entre sus empleados al verdadero lider, al motivador de sus compañeros, al que guía él trabajo diario de cada uno de ellos.
Busque entre sus empleados al que es lider sin serlo, sin tener un puesto o un cartel en su puerta que diga que lo es. Ese es el lider verdadero, el que lo es naturalmente, el que lo entiende como algo normal, que forma parte de su manera de ser.
Un lider no es un jefe. Un jefe es alguien al que tengo que obedecer, un lider es alguien al que quiero seguir y escuchar, es alguien inspirador. La voluntad del trabajador forma parte del concepto de lider. Si tengo voluntad de seguir es a un lider, si tengo obligación es a un jefe.
Mire a su alrededor y busque los líderes de su equipo, es fácil, sólo tiene que seguir a sus trabajadores.
¿Se considera un triunfador? Prepárese para la cuesta abajo.
Hay muchos hoteles que creen que lo están haciendo tan bien que es imposible hacerlo mejor, y repiten temporada tras temporada los mismos planteamientos, las mismas acciones y las mismas estrategias. Son hoteles que llevan en sí mismos la semilla de su destrucción, permítaseme la cursilada. Porque desde la cima, desde la perfección, lo único que podemos hacer es caer.
Es el ciclo vital. Todos, todo tiene un ciclo vital de nacimiento, afianzamiento, crecimiento, cima y decadencia. No falla. El ser humano, los destinos turísticos, los órganos vivos, las relaciones amorosas… ¿Las empresas? Tal vez estas tengan la posibilidad de librarse.
No sé si conocen la Curva Sigmoidea. Es esta:
En realidad son dos curvas vitales que se entrecruzan. Es en ese cruce donde está la clave.
Una empresa normal sigue el camino A-B-C, es decir, crecimiento, cima y decadencia. Las empresas vitales, las que se conocen a sí mismas y no están en el mercado al albur de los vientos que corran, hay un momento en el que saltan de una curva vital a otra, iniciando una nueva fase de crecimiento.
Ahora bien, ¿qué implica esto? En primer lugar significa conocer el entorno, el paradigma dominante y su cambio o evolución. Significa ser capaz de encontrar los propios peligros en momentos de éxito. En estos momentos, por ejemplo, muchas empresas viven un momento de éxito, incluso con la crisis. Sin embargo son incapaces de predecir los cambios que ya se están produciendo: el paso de una sociedad de la información a una sociedad de la comunicación, del 1.0 al 2.0.
Las empresas de éxito han de prepararse para el cambio, para la decadencia. Han de prepararse para un nuevo escenario. Y no son las que están mejor preparadas, porque su éxito es precisamente el que las perjudica. Les impide ver más alla de su autocomplacencia.
Aceptar la Curva Sigmoidea como parte de la estrategia de gestión es aceptar la crisis como parte de la estrategia de gestión. La crisis como cambio, como renovación, y también como oportunidad y mejora continua.
Sea un triunfador y viva en el fracaso.
Los cambios en busca de la satisfacción del cliente
Los nuevos tiempos con sus avalanchas de sucesos, contingencias y desenlaces, requieren un nuevo modelo de empresa con definida orientación hacia el cliente, en el cual el recurso que condiciona los resultados, es el humano, en todos los niveles jerárquicos, por lo que debe entrenarse, capacitarse y desarrollarse, para que se convierta en un agente de cambio.
Las necesidades crecientes y variables de los clientes, la reacción de la competencia, el desarrollo tecnológico y los efectos y regulaciones de otros fenómenos del entorno, nos obligan a una persistente innovación de y en los procesos, sistemas, productos y servicios, habilidad que por su clase, se considera un factor competitivo.
La satisfacción del cliente es réplica de la apreciación que éstos dan del nivel hasta el cual, un producto o servicio, consuma sus expectativas, necesidades y deseos.
La sensibilidad que tengamos acerca de esa satisfacción podría ser sólo válida, en la medida que el dador del servicio esté dispuesto a cambiar su manera de establecer una relación con ese cliente.
El cambio o innovación cultural es algo bien difícil, mucho más que el mantenimiento de la propia cultura. A partir de esta innovación, muchas cosas son sustituidas o desplazadas, por lo que las personas tienden a oponerse a semejantes cambios, los que muchos suponen un rompimiento de su status quo. Para lograr el triunfo en la gestión de un proceso de cambio cultural, de un cambio de filosofía de orientación, se necesita llegar al convencimiento que este cambio, traerá suficientes ganancias, como para no dejarlo de hacer.
Trice y Beyer en “The Cultures of Work Organizations” plantean algunas consideraciones que no debemos obviar al cambiar la cultura de una organización, entre ellas: Escoger el momento propicio, teniendo en cuenta que las personas están conscientes de la necesidad del cambio, presentarse con optimismo al cambio, entender la resistencia al cambio de cultura, cambiar manteniendo algunas constantes, demostrar la importancia de llevarla a cabo, crear las formas culturales apropiadas, cambiar los procesos de socialización y mantener la presencia de un liderazgo innovador.
Precisamente este proceso, al igual que cualquier actividad que se desee realizar con éxito en una organización, necesita de un fuerte liderazgo que sea capaz de llevar consigo y arrastrar hacia un nuevo ambiente cultural, al personal y a su vez lograr la comprensión y aceptación de todos aquellos que tienen que ver de alguna forma con la organización.
Los líderes ejercen grandes influencias en el colectivo. Están en una posición que les permite tomar decisiones que afectan, en uno u otro sentido, a todos los miembros, así como a los propios contenidos y valores de la cultura organizacional. Deseará implantar su propia experiencia, posiblemente, en la nueva cultura, lo que podría favorecer o perjudicar al colectivo Por la posición que ocupa, puede emplear los sistemas de comunicación organizacional en función de la transmisión de los principales valores y normas de la cultura., aunque el colectivo en si mismo, posee una significación e importancia y el líder estará imbuido, tanto como ellos, en el proceso de aprendizaje
En un nuevo modelo de empresa con definida orientación hacia el cliente, el recurso que condiciona los resultados es el humano, en todos los niveles jerárquicos, por lo que debe entrenarse, capacitarse y desarrollarse, para que se convierta en un agente de cambio.
Como consecuencia de esta orientación hacia el cliente, surgen determinados requerimientos que implican una renovación en el comportamiento de los recursos humanos. Primeramente, la empresa necesitará invertir en capital humano, en conocimiento, en gente pensante, para cada puesto de trabajo y cada miembro de la organización, independientemente de la función que realice, para ser capaces de innovar, crear y tomar decisiones que solucionen problemas en su relación con el cliente. Para esto es necesario que todo el proceso de selección y reclutamiento, sea tan importante y profundo como el que se realiza para cualquier nivel de dirección.
Con la orientación de la organización al cliente y la siembra de una cultura de nuevo tipo, la información y la comunicación se convierten en factores de integración, tanto entre el personal, como de éste con clientes y proveedores y herramientas como la productividad del staff, puede ser basada en el desempeño para crear clientes satisfechos. De la misma forma, la innovación e introducción de nuevas tecnologías, estarían dirigidas fundamentalmente, no a la reducción de costos con el fin de de sustituir al personal de operaciones, sino para apoyarlo y mejorar la atención y satisfacción de la clientela.
Los beneficios de una empresa de servicios con una cultura y filosofía orientada al cliente y con una atención del conocimiento y los recursos humanos en general, son altamente demandados por todos.
Conocimiento y liderazgo en una empresa de este tipo conlleva naturalmente a una perseverante promoción de la innovación en procesos y servicios para el mejoramiento de estos y la creación de valor.
Una cultura orientada al cliente es aquella que prioriza satisfacción de los clientes, teniendo en cuenta para ello otras variables tales como los costos, la tecnología y sobre todo la atención al personal. Se caracteriza fundamentalmente porque el proceso de toma de decisiones de las áreas se adopta previendo la repercusión que estas pueden tener en los clientes y al tomarlas se priorizan los intereses y expectativas de los clientes.
“Las organizaciones con estrategias de orientación al cliente, transmiten nuevos valores y creencias al personal, ejercen un liderazgo consciente y dinámico, tienen buena comunicación y motivan a sus empleados. Se caracterizan por su profesionalidad y continuo conocimiento de las necesidades y expectativas de la clientela, elementos estos que permiten garantizar altos índices de fidelización y repitencia de los clientes, porque todos y cada uno de los empleados están orientados hacia su satisfacción total, logrando un ciclo dinámico y expansivo del servicio excelente.
Las nuevas circunstancias del mercado exigen recursos humanos de alta capacitación y profesionalidad, con una formación permanente que contenga los componentes adecuados del cuerpo de conocimientos, habilidades funcionales y valores éticos que nos ayuden a comprender y ofrecer un servicio de excelencia a nuestra clientela. Pero ello no basta, sino que la base tiene que ser una filosofía de toda la organización donde sus procesos, estructuras y mecanismos estén diseñados verdaderamente en sintonía con el cliente y donde la alta dirección protagonice esa filosofía.”
¿Su hotel tiene un problema? Hágalo público.
El poder de las redes sociales está aumentando en la gestión empresarial, no sólo para crear fidelidad de marca, sino también para solventar problemas internos de las propias empresas.
Para un hotel podría ser muy interesante utilizar las opiniones y beneficiarse de las acciones de los clientes de un modo un tanto informal. Sin embargo se puede dar un paso más y crear una estrategia definida en la que los clientes actuen como verdaderos empleados de nuestro hotel.
Supongamos por un momento que tenemos una base de datos de clientes más o menos fieles o susceptibles de ser fidelizados. Por otro lado surge un problema interno que urge solventar. Desde una duda estructural hasta un problema de gestión. ¿Por qué no preguntar a los clientes? ¿Por qué no disponer de una plataforma en la que los clientes puedan ayudarnos en la gestión e incluso aportar sus ideas para mejorar?
Por un lado podemos conseguir apuntalar la fidelidad de los clientes que participan, que ven como sus opiniones importan y pueden llegar a considerar al hotel como algo propio. Se crea así una relación que el cliente entiende como win 2 win pues ve un beneficio más allá del meramente material y el hotel aumenta su inteligencia colectiva tanto en calidad como en cantidad, con un coste mínimo.
Por otro lado da al cliente seguridad sobre el producto, al participar y ver las mejoras que se producen en el hotel.
No se trata de una herramienta informal que crea el hotel para que el cliente se desahogue, sino que es una herramienta de gestión completamente integrada en la estructura de la organización. Por supuesto, puede haber problemas que no sean susceptibles de ser publicados, pero la gestión de la herramienta también depende del propio hotel.
Estamos hablando de integrar un impresionante caudal de conocimiento en la gestión diaria del hotel. ¿Alguien cree que habrá algún hotelero capaz de dar un paso semejante? Yo lo veo difícil.
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