El triángulo de la excelencia.

Escrito por Juan Sobejano el 2 sep, 2008
En las secciones: Calidad, Coaching para Hoteles, Recursos Humanos

Cuando hablamos de excelencia parece en ocasiones que nos referimos a un término abstracto, más un ideal que una concreción. No debería ser así. La excelencia supone la búsqueda de la perfección, la pretensión de de un estado de calidad permanente. Puesto que este estado (en esta ocasión sí) es ideal, debemos entender a la excelencia como un camino, un proceso de mejora continua.

Ahora bien, esta excelencia descansa en tres elementos fundamentales que analizaremos en sucesivos artículos: la calidad, el trabajador y el cliente. Daremos unas pinceladas de cada uno.

La calidad es el objetivo de gestión, el supuesto estado ideal en el que el hotel se ha de encontrar despues de desarrollar la excelencia.

El trabajador es el gestor que utiliza los instrumentos que el hotel le da para implementar esa calidad.

El cliente cunple una función doble: por una parte es el objetivo último de la calidad y por otro es creador de la misma al definirla y permitir su desarrollo a través de su interrelación con el trabajador.

Hay que tener en cuenta que la excelencia implica ante todo gestión, desarrollo de procesos adecuados, y que este desarrollo necesita de una serie de actores y estrategias que permitan llegar a un fin adecuado. La calidad, el trabajador y el cliente permiten ese desarrollo a incluir todos los elementos necesarios para ello.

En sucesivos artículos hablaremos de cada uno de estos elementos y de su importancia.

Gestionar personas es conocerlas.

Escrito por Juan Sobejano el 27 ago, 2008
En las secciones: Recursos Humanos

Para empezar cada vez me gusta menos eso de “gestionar personas”, me suena demasiado impersonal, parece como si cosificara al ser humano. Debemos empezar a cambiar el lenguaje para poder cambiar la realidad.

Dicho esto, vamos al meollo. No puedo gestionar, perdón, relacionarme adecuadamente en la organización con quien no conozco. Cada trabajador, cada persona es un mundo, con sus gustos, sus motivaciones, sus debilidades, y sólo cuando la estrategia de la organización conlleve saber de estas diferencias podrá sacar el máximo partido de cada uno de sus miembros.

El conocimiento no es un fenómeno estático, por el contrario, supone una evolución, un cambio constante puesto que cada sujeto evoluciona, ya sea por estímulos internos (nuevos gustos, madurez, experiencias vividas) o estímulos externos (cursos, relación con los compañeros, propia evolución de la organización que afecta al trabajador). Por tanto acercarse al trabajador, a la persona no es un hecho puntual, sino que es un estado permanente.

Del conocimiento viene la eficacia no sólo del trabajador, sino también de la dirección. Ésta es eficaz cuando es capaz de encontrar el puesto adecuado para cada trabajador. No hay malos trabajadores, sino puestos de trabajo mal elegidos.

La gran variedad de personas requiere por parte de la organización un auténtico esfuerzo de microsegmentación, de fidelización gestionada individualmente, de análisis del puesto de trabajo y de integración de la diferencia.

Cada uno es de su padre y de su madre pero el objetivo es común, y la diversidad es un activo.

La motivación.

Escrito por Juan Sobejano el 26 ago, 2008
En las secciones: Recursos Humanos

Ningún trabajador es nada si no está motivado. Cualquier empleado necesita una serie de estímulos que tengan como respuesta una serie de acciones encaminadas a la consecución de un fin empresarial.

Esta serie de estímulos pueden ser tanto internos como externos. Los internos generan una motivación intrínseca, al considerar el individuo que en la propia acción está la recompensa. Se trata del gusto por el trabajo bien hecho, por la satisfacción que da un trabajo que gusta y que llena.

Por otro lado está la motivación extrínseca, es decir, aquella que busca un estímulo externo a la propia acción para que su consecución sea satisfactoria. Es la motivación monetaria, por ejemplo, la que nace del sueldo recibido. Pero también la que nos ofrece el salario emocional y cualquier tipo de activos y valores que la empresa invierte en nosotros.

Es fundamental que la empresa gaste tiempo en conocernos, en saber qué gustos tenemos, qué nos motiva. Será el primer paso para crear una organización dinámica y eficaz. Porque hemos de tener en cuenta que tras conocer las motivaciones de cada uno de los trabajadores, la empresa ha de unificar todas esas motivaciones y objetivos con los de la propia empresa.

La complejidad del ser humano se enfrenta a los intereses de la empresa. Cada trabajador busca sus propios intereses, satisfacer sus necesidades y actuar según sus motivaciones. La empresa necesita de esa diversidad como un activo fundamental, pero ha de gestionarla para que no dañe sus propios intereses.

Desde HotelJuice creemos que es fundamental invertir en motivación, y que una de esas inversiones es la formación. El desarrollo del trabajador, no sólo como eso, como trabajador, sino también como persona es sin duda un elemento deseable para ambas partes.

El trabajador que observa cómo su empresa invierte recursos en su persona siente sin duda un tipo de motivación especial al sentirse querido y valorado. Sin duda, invertir en motivación es invertir en la propia empresa.

El coaching

Escrito por Juan Sobejano el 22 ago, 2008
En las secciones: Coaching para Hoteles, Recursos Humanos

Para una empresa turística no hay mejor valor diferencial, mejor posicionamiento estratégico que el resultado de cuidar el potencial y el talento de la organización. Las personas son las que sostienen y desarrollan toda la estructura de la organización, y más si ésta es una empresas de servicios como las turísticas.

El coaching supone un instrumento fundamental para desarrollar esa estrategia y posicionar adecuadamente la empresa. El coaching es un proceso por el que se tratan de desarrollar las capacidades de una persona o grupo de personas para mejorar su rendimiento. Es una acción enfocada a las personas, no a los procesos y no es exactamente una estrategia de formación.

El coaching no pretende analizar el rendimiento actual, sino que busca desarrollar el potencial futuro, por lo que su visión es a medio plazo.

Ha de existir una relación de confianza entre el coach y la persona objetivo de la acción, confianza que lleva implícita la creencia en el potencial de dicha persona.

Es fundamental entender que el coach no pretende enseñar, sino guiar. Es el propio entrenado el que aprende, siguiendo un a modo de la anamnesis socrática, en la que Sócrates decía que él no enseñaba nada, sino que se limitaba a hacer al alumno recordar todo lo que él ya sabía.

La utilización del coaching supone una apuesta por el valor del trabajador en la empresa. Permite desarrollar el potencial de la organización y mejorar la capacidad de los directivos, así como su relación con los colaboradores. Supone una acción que fomenta el liderazgo positivo, aquel que se consigue por el convencimiento del trabajador y no por imposición.

El desarrollo personal del trabajador mejora su motivación al constatar la preocupación que la empresa tiene no sólo en su trabajo, sino también en su persona. Esa motivación no dineraria aumenta la implicación y el compromiso del trabajador con la empresa al crear en éste un estado anímico que va más allá de la simple relación comercial.

Lo que pretende el coaching es dar al talento el alto valor que tiene y reafirmar que el mismo se encuentra en las personas, por las que han de ser éstas las que disfruten de un desarrollo tanto profesional como personal que irá finalmente en beneficio de la propia organización.

Ni que decir tiene que en empresas turísticas, como ya se ha dicho antes, esto es fundamental. La importancia que tienen los trabajadores, que son los que soportan los momentos de la verdad en los que se relacionan directamente con el cliente teniendo en sus manos la imagen de toda la organización con su servicio y actitud. Una mejora de sus aptitudes tanto profesionales como personales suponen una mejora de sus relaciones con los clientes y por tanto de la imagen de la empresa.

Todo listo para el Curso de Marketing 2.0 para Hoteles

Escrito por Albert Barra el 12 jul, 2008
En las secciones: Formación para Hoteles, Recursos Humanos, Turismo 2.0

Estamos ya próximos a cerrar el plazo de inscripción al curso de Marketing 2.0 y Herramientas Web 20 para Hoteles. Dicho curso tendrá lugar en Barcelona, los días 18 y 29 de Julio de 2008 en el Hotel Evenia Rosselló

C/ Rosselló, 191
08036 Barcelona
España

Tel. + 34 93 238 63 55
Fax + 34 93 238 87 60

Somos muy optimistas con el formato del curso, que junto a la calidad de quien lo imparte y las diferentes escalas de precio lo hacen de un alto valor añadido.

El precio de este curso es de 575€ por persona (IVA no incluído)

Los miembros de Turismo 2.0 gozarán de un precio especial de 460€ por persona (IVA no incluído)

Precio especial Estudiantes: 200 € (IVA no incluído)

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Los 3 ejes de la gestión de RRHH

Escrito por Juan Sobejano el 23 mar, 2008
En las secciones: Formación para Hoteles, Recursos Humanos

Al encarar la gestión de los RRHH suele ser normal centrarse en aspectos como la remuneración, la selección o la gestión del despido. Estos elementos, siendo importantes, no constituyen la base de los RRHH, puestos que estos han de tener en cuenta de un modo muy importante el “durante” del trabajador, es decir, el periodo en el que el trabajador mantiene una relación con la empresa.

En este sentido son fundamentales tres elementos como los garantes de una adecuada gestión de los RRHH: la formación, la libertad y la responsabilidad. Estos elementos no constituyen compartimentos estancos que hay que gestionar de forma individual, sino que son partes de una gestión global y una realidad asimismo global dentro de la empresa. Cada uno de los ejes afecta en su desarrollo a los otros de forma que se genera un estado de permanente evolución, cuyo objetivo último es la satisfacción del cliente.

Partimos de la base de que los demás elementos de la gestión de los RRHH (selección, remuneración…) se hacen de forma adecuada, de modo que podemos centrarnos en la gestión de la, como hemos dicho, relación entre el trabajador y la organización.

Formación.- La formación supone el primer paso del proceso de gestión de los RRHH. Tras un proceso de selección adecuado, en el que hemos definido tanto el puesto de trabajo como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en consonancia, surge la necesidad de introducir al trabajador en la dinámica de la empresa. Un primer enfoque formativo se produce con una formación hasta cierto punto informal que consiste en la transmisión de la política y cultura de la empresa y de los procesos básicos de la organización. La utilización de ente tipo de estrategias permite introducir gradualmente al trabajador en el día a día y hacer que comience a sentir una cierta sensación de pertenencia.

La organización no puede obviar que su principal objetivo es la satisfacción del cliente. En este sentido parece necesario conocer qué características tiene nuestro cliente, así como sus gustos y deseos, y en consecuencia diseñar planes de formación que garanticen un mejor servicio y una mayor comprensión del cliente por parte de los trabajadores. Los planes de formación han de ser especializados para cada puesto de trabajo, pudiendo haber una serie de enseñanzas comunes, sobre todo en lo referente a la relación con los clientes. De todos modos parece obvio que no pueden ni deben recibir la misma formación los trabajadores del front office o del back office, los del departamento de bares o de recepción y, en definitiva, los trabajadores de base o los mandos medios.

El objetivo último ha de ser la satisfacción del cliente, y para ellos es fundamental la mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy buenos ojos la iniciativa particular de cada trabajador en cuanto a su propia formación, fomentando las actuaciones de los trabajadores así encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases formativas incluso dentro del horario de trabajo. Siempre será interesante asesorar al trabajador que quiera emprender iniciativas particulares de formación encaminadas a la mejora del trabajo que realiza, sobre todo si el horario de esa formación es horario de trabajo.

Libertad.- Toda la formación recibida ha de valer para algo, es decir, ha de ser utilizada. El fin principal de una formación adecuada en cuanto a intensidad y calidad es la de conceder a los trabajadores la suficiente libertad como para gestionar el momento de la verdad con herramientas adecuadas. Nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un entorno en el que el cliente busca sobre todo un trato especializado parece que la libertad del trabajador para adaptar ese trato a los gustos del cliente es un arma fundamental.
Cuando hablamos de liberta nos estamos refiriendo, por supuesto, a lo que Isaiah Berlin llamó “libertad negativa”, es decir, la libertad de actuar sin ser impedido o entorpecido por otros. En este caso estamos hablando de la libertad de los trabajadores de actuar sin que la dirección ponga más límites que la política y cultura de la empresa. Porque no se trata de dar al trabajador una libertad sin límites, sino de una libertad fundamentada en la filosofía que la empresa ha enseñado al trabajador y sostenida por una formación adecuada y completa.

La libertad no sólo implica libertad de acción, sino también libertad de información. Sólo si somos capaces de compartir nuestra información con todos los trabajadores de la organización seremos capaces de crear una empresa dinámica y fluida. La libertad de información tiene dos efectos inmediatos en la plantilla. Por un lado conceden a los trabajadores elementos de análisis fundamentales para su acción. Por otro fortalece la sensación de pertenencia que el trabajador tiene con la organización al transmitirle esta el mensaje de que él también es importante.

Responsabilidad.- La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez más difuso de estos tres ejes de gestión. Sin embargo su importancia es fundamental ya que tiene un efecto aglutinador de los dos anteriores e impulsor de nuevas acciones y mejoras.

La responsabilidad se puede entender como interna o externa. La interna es la que uno se outoimpone, es la responsabilidad con la que el propio trabajador gobierna sus acciones y a partir de la cual decide posibles correcciones. Así, ante un error, el propio trabajador ha de analizar las causas y consecuencias de ese error y proponer algún tipo de cambio, ya sea a nivel estructural dentro de la organización o a nivel de formación, incluso tomando el propio trabajador la iniciativa de solventar posibles lagunas de formación con cursos buscados por él mismo. Esta responsabilidad presupone un nivel de formación y de libertad suficientes como para que el trabajador no se sienta constreñido dentro de una organización de modo que no conciba las propias actuaciones como responsabilidad suya, sino como meras órdenes venidas de instancias superiores.
Por otro lado la responsabilidad externa es la que exige la empresa al trabajador. Como integrante de una organización, el trabajador ha de entender que se le van a exigir una serie de resultados a sus actuaciones, que en caso de no producirse generarán una serie de correcciones. La primera corrección que se suele utilizar, y en ocasiones la única, es el despido. Sin embargo éste, sin ser desechable para casos concretos y graves, no es la única actuación posible. Caben reuniones con los interesados en las que se estudien posibles acciones como cursos, nuevos enfoque del servicio, cambio de departamento si otro se adecua mejor a las características del trabajador…

Finalmente esta responsabilidad genera la energía y enfoca las actuaciones hacia nuevas formaciones y mejores gestiones de la libertad de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora continua y adecuándose cada vez más a los deseos del cliente.

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