Hace un tiempo hablábamos en estas mismas páginas de marketing, comentando acerca del online y el mal llamado off line (desde mi punto de vista), ya que marketing hay uno solo.

Pero sí considero importante hacer una división entre dos tipos de marketing, de acuerdo al enfoque o hacia quien van dirigidas las acciones:

marketing externo y marketing interno

El primero es fruto de la orientación clásica hacia el cliente externo. Hacia él van dirigidas todas las acciones en pos de, una vez adquirido, intentar retenerlo y fidelizarlo. No me extenderé en este tema, ya que hay gente que sabe mucho más que yo, y en Internet se pueden encontrar miles y miles de páginas sobre este tema.

Me interesa el segundo: el marketing interno o, hablando claro, el buen (o mal) trato al empleado.

Convengamos que en la mayoría de las cadenas hoteleras se habla mucho y se hace poco. No me refiero a las multinacionales donde el servicio al cliente interno está institucionalizado (y en ocasiones muy a pesar de algunos directivos que no creen en sus beneficios), sino a las pequeñas cadenas (algunas familiares), y a hoteles independientes.

Bill Marriot solía entrevistar a gerentes y directivos para sus hoteles, y a todos les preguntaba lo mismo:

-¿si tuviera que agradar a tres tipos de grupos: empleados, clientes de los hoteles y accionistas, con cual empezaría?-

Todos respondían lo mismo: primero los clientes, segundo los accionistas y por último los empleados. A lo que Bill (me permito llamarlo así), les hacía ver el error de su elección:

1º- los empleados del hotel: si los trato bien y me ocupo de ellos, trabajarán mejor, por ende

2º- los clientes se sentirán más a gusto, regresarán y recomendarán el hotel, entonces

3º.los accionistas ganarán más dinero

¡¡¡Pero si es tan simple!!! ¿Por qué en la mayoría de los hoteles no se entiende?

¿Acaso creen que pagar el salario en tiempo y forma, “permitirles” tomar vacaciones en determinadas fechas y darles una caja con botellas y dulces a fin de año alcanza?

Esto es una obligación (quizás no la caja, que en general se hace por costumbre), no es una decisión pensada. Si muchos de los directivos que hoy manejan hoteles e intentan bajar gastos, se percataran de que con muy poco pueden obtener muchísimo, se pararían a pensar y tomarían otro tipo de decisiones.

¡Es tan fácil y cuesta tan poco acercarse a los empleados! Conocerlos, saber que quieren, que les gusta y que no.

Con más tiempo se puede conocer su opinión sobre ciertos temas, preguntando y escuchando, más que hablando y mandando.  Y de esa forma se logra fidelizar a los clientes más exigentes, a los que tenemos que tratar bien todos los días.

No es lo mismo estar involucrado que comprometido, y con estas acciones la gente se compromete, o como decimos en mi país, “se pone la camiseta de la empresa”.

En mi carrera laboral recuerdo más y mejor a los jefes de los que aprendí experiencias de vida: con  los que en algún momento me senté a tomar un café y no para hablar de trabajo,  con los que me reí o no de sus chistes, a los que les critiqué decisiones laborales y me escucharon.

Ellos lograron fidelizarme, y es gracias a este tipo de directivos que las empresas funcionan. Ellos hacen del marketing interno un estilo de vida.

De los otros, de los malos jefes, gracias a Dios me he olvidado.

La experiencia del cliente proviene de cómo es percibida la calidad del servicio recibido en el hotel y podrá ser conceptualizada como una medida del desempeño. Por lo tanto cuando hablemos de experiencia, calidad o desempeño, nos estaremos refiriendo a lo mismo y sólo cambiaría la referencia del concepto.

Debido a la propia naturaleza intangible de los servicios, el grado de complejidad y dificultad en la evaluación de su calidad, es mucho mayor que el de la calidad del producto, además de la subjetividad propia, debido a la dependencia de la percepción evaluativa del desempeño y rendimiento de los atributos del servicio, que tenga cada cliente.

La calidad de los servicios, deben ser medidos y conceptualizados a partir de la percepción y juicio del cliente/turista, por lo que al hablar de la calidad del servicio de un hotel o empresa turística, debemos referirnos a esta, a partir del criterio de valorización del cliente, para sólo entonces, poder llevar a cabo una acertada gestión de los servicios y de su calidad.

En “Consumer Perceptions of Service Quality: an Assesment of the SERVQUAL Dimensions” Carman, J.M. (1990), dice que, el concepto de calidad, se ha desplazado hacia el consumidor. Los únicos criterios que realmente cuentan en la evaluación de la calidad de un servicio, son los que establece el cliente: calidad subjetiva o percibida.

Para poder medir la calidad, es sumamente imprescindible estudiar, analizar, investigar y llegar al conocimiento y comprensión de las necesidades, creencias, tendencias y percepciones de los clientes. Por lo tanto, el diseño de los procesos y servicios, definición y entrega de estos y valoración cualitativa, debe estar en correspondencia con la apreciación, evaluación y definición que hagan los turistas de ellos. Es esta, la única manera en que podríamos trabajar en el mejoramiento de la calidad de esos servicios y entregarle las razones suficientes para esa gran experiencia que consume nuestro cliente y con la que buscamos un sentimiento de satisfacción, que en su juicio, valoración, experiencia y sentir, lo convierta en cercano colaborador y leal, fiel y frecuente comprador, de esa experiencia.

Para llegar a alcanzar la fidelidad de nuestros clientes/ turistas y lograr la captación de nuevos clientes, se hace necesaria una política de calidad en nuestro hotel, basada en la mejora contínua de esa calidad. Si en ella están incluidos esos patrones y stándares de calidad, previamente establecidos, con sus normas y políticas rígidas, que muchas veces atentan contra el libre ascenso y mejoramiento del servicio y que ponen freno constantes al avance y positivación de la experiencia del cliente, no estamos haciendo nada.

En la calidad, es la experiencia del cliente lo que vale, lo que aporta, por lo que todo, absolutamente todo en ella, debe estar ajustado a partir del punto de vista y referencia de ese cliente.

Entonces, la estimación y valoración, ajustes, trabajo y mejoramiento de la calidad de los servicios en el hotel, es una labor a realizar conjuntamente e interrelacionada con el CRM y el marketing interno de los servicios, para identificar y analizar aquellos puntos de marketing que ocurren en el hotel, en relación al proceso de realización del servicio y de los beneficios percibidos por los clientes, los cuales son elementos claves de su total experiencia. Esto presupone una capacitación del personal del hotel en estas técnicas y habilidades, con un manejo y cuidado profundo, de los momentos de la verdad e interacciones con los clientes.

La calidad  del producto/servicios de un hotel, trae consigo la creación de turistas fieles, pues aquellos que se sienten conformes y exceden sus expectativas al elegir un hotel, tras su experiencia, son capaces de repetir su visita y recomiendan y promocionan el mismo, con otros posibles clientes. Una inversión en calidad/ desempeño/experiencia de los servicios del hotel, se traducirá en una elevación de la fidelidad de los clientes y en el número de clientes fieles.

La medición de la calidad de los servicios, es un tema ampliamente tratado en la literatura del management y dentro del turismo, sin embargo, no ha sido muy eficaz lo avanzado en cuanto a qué es, lo que se debe medir en ella. Para esto, la mayoría de los investigadores y hoteleros han adoptado una de las dos llamadas “escuelas” en esta materia de la calidad: La europea, representada por la nórdica (de Grönroos) y la norteamericana (de Parasuraman), aunque esta última ha sido la más utilizada, a partir de la escala SERVQUAL. Ambas escuelas se basan en el paradigma de la disconformidad, donde la calidad percibida viene determinada por las diferencias entre el servicio esperado, deseado o expectativas y las percepciones acerca del servicio recibido.

Al modelo SERVQUAL, el cual ha sido motivo de profundas críticas y ser considerado inadecuado para la operatividad de la calidad del servicio percibida, le nació un modelo mejorado, el SERVPERF, el cual sólo mide el desempeño del servicio recibido en lugar de la comparación entre expectativas y percepciones. El SERVPERF se considera superior, al resultar más adecuado no incorporar las expectativas, en la medición del servicio percibido.

Quizás el mayor acercamiento para el logro del nivel de calidad requerido por el cliente y la mayor carga positiva a su experiencia, así como el logro del mejor desempeño en la entrega de ese servicio, podríamos obtenerlo en un análisis donde se superpongan una variedad de modelos que enjuicien lo mismo, desde diferentes ángulos, características y tomando diferentes variantes, tal y como hemos dicho, anteriormente.

De esta conversación, de esta comunicación, que es en definitiva, este intercambio de entrega del servicio y percepción del mismo por parte del cliente, es que surge esta experiencia. Una conversación donde el productor del servicio comunique “amor”, puede llevar a una experiencia positiva, que a su vez puede despertar un sentimiento de “amor” por parte del cliente, que lo lleve al “matrimonio” con el hotel, destino o servicio y “eternizar” su fidelidad.

Me ha salido el título un poco largo, lo sé, pero es que el tema se las trae. Una de las mayores potencialidades de una empresa es utilizar toda la inteligencia colectiva acumulada en su interior. Conseguir ésto permite mejorar exponencialmente la capacidad de respuesta ante las crisis y el aporte de valor en el día a día.

Ahora bién, ¿cómo se consigue poner en marcha esa inteligencia colectiva? Mediante la comunicación multidireccional. No basta con quererlo, es necesario poner las bases para que los individuos se ofrezcan y paricipen en la gestión del valor, si no no hay nada que hacer.

Pero esa actuación de los trabajadores ha de tener como materia base el conocimiento, la información. En primer lugar ha de existir una información que parta de la dirección en todas direcciones y que trate de inculcar valores, objetivos y directrices, que actue como una especie de base sobre la que plantar las acciones posteriores. Una vez creada esa base es necesario desarrollar una estrategia que permita actuar a los distintos trabajadores con libertad y bajo un sistema descentralizado. Se trata de que puedan decidir qué es inportante transmitir y qué es importante procesar.

Estamos hablando de un sistema red descentralizado en el que la dirección actua como mero gestor y vigilando que los objetivos son enfocados y se sugue la folosofía de la empresa, pero nunca como censor. Es más, el 90% de la información que se transmite no la conocerá o no tiene por qué conocerla.

Un buen sistema de comunicación interna, basado por ejemplo en una red social corporativa, va a permitir a los trabajadores sentirse implicados en el proyecto y en la organización. En este sentido es siempre interesante que la empresa no sólo transmita al trabajador la información que le afecta personalmente, sino otra que es importante para la empresa, aunque no lo sea tanto para el trabajador. Hablamos por ejemplo de información contable que pueda transmitir al trabajador imagen de transparencia y pertenencia.

La capacidad de utilizar la inteligencia de una empresa se relaciona directamente con su capacidad de movilizar su comunicación de un modo no piramidal, multidireccional y en red.

¿Quién se acuerda de su primera vocación? ¿Coincidió con la última? ¿Y con su trabajo actual?
La vocación es una fuerza muy poderosa que nos lleva a hacer determinadas elecciones y que puede afectar nuestro futuro laboral, para bien o para mal. Pero la verdad es que tampoco está muy claro qué eso de la vocación.
¿La vocación nace o se hace? Todos pensamos que la vocación nace, pero no sería la primera vez que a partir de profundizar en el conocimiento de otra materia o trabajo terminamos por considerarla propia y vocacional. ¿Qué joven de 14 años piensa en estudiar económicas o matemáticas? ¿e ingeniero de caminos?
Conocer la propia vocación implica conocerse a uno mismo, realizar un serio trabajo de introspección. A partir de ahí tal vez podamos reconocernos en algún trabajo o en alguna carrera que nos llame.
¿Y en el lugar de trabajo? También, ¿por qué no? ¿Conoce a su empleado? ¿sus inquitudes, su vocación? Es difícil aplicar una vocación a un puesto de trabajo que tal vez esté completamente alejado de ella, pero sin duda va a ayudar a comprenderle mejor.
No olvide que su trabajador tiene un pasado y tal vez donde esté ahora no es donde quisiera estar. No importa, haga que lo desee, llene el puesto de salario emocional y hágale descubrir que esta pudiera haber sido su vocación.

Saltaba hace poco la noticia de que Telefónica iba a iniciar una prejubilación para trabajadores de 48 años. Independientemente de la necesidad o no de dicha acción llama la atención la edad a la que se inicia. 48 años.

Resulta al menos sorprendente que una empresa como ésta tome esas decisiones. Las reflexiones son varias y todas ellas pueden adquirir el rango de categoría.

¿Tiene Telefónica un cultura empresarial determinada? La contestación genera muchas dudas, porque una acción como la prejubilación mencionada induce a pensar sobre todo en la improvisación, y la edad de los “elegidos” parece reflejar una cierta urgencia.

¿Tiene Telefónica la cultura empresarial correcta? Supongamos que sí, que Telefónica tiene una cultura empresarial, ¿es correcta una cultura empresarial que lanza el mensaje que la gente de 48 años ya no es válida? ¿Qué mensaje está recibiendo el trabajador que se queda? ¿Es una cultura empresarial donde se valora más la juventud que la experiencia?

¿Qué clase de formación reciben los trabajadores? Porque parece que Telefónica está dispuesta a prescindir de una serie de trabajadores a los que supuestamente ha dado una determinada formación ¿Esta no era la adecuada? ¿No existía tal formación? ¿Existía y era adecuada pero Telefónica no valora a sus empleados?
Y esta sea tal vez la que más miedo da: ¿hasta qué punto son importantes para Telefónica sus empleados? El mensaje no puede ser más desalentador: no importa que estés preparado, que estés en tu punto más alto de rendimiento, no importa que tengas potencial para mejorar, Telefónica sólo valora la juventud.
Porque si lo vemos desde el punto de vista egoísta de la empresa tampoco cuadra: ¿perder todo el valor intelectual de ese grupo de trabajadores? ¿Por qué?

Se mire por donde se mire es una decisión mala. Para Telefónica porque pierde un granpotencial intelectual. Para los trabajadores que se quedan porque reciben un mensaje descorazonador e inquietante. Para los trabajadores que se van por razones obvias. Para los clientes porque la empresa pierde valor, tal vez no monetario, pero sí intelectual.

La utilización de estrategias de gestión en las que los beneficios inmediatos es el único referente limita la capacidad de maniobra de la empresa y su valor, da mensajes equivocados a clientes y trabajadores y reduce el potencial de mejor de la compañía.

Barac Obama ha ganado las elecciones, eso ya lo sabe todo el mundo. Nadie duda de que ha acumulado mucho poder y crédito, ahora bien, ¿qué tipo de poder? Robert Kagan es un politólogo estadounidense que promulgó la teoría del poder blando y el poder duro. Para Kagan Europa era un claro ejemplo de poder blando, basado en la diplomacia y en el diálogo, mientras que EEUU lo era del poder duro, en el que la fuerza, o al menos la amenaza de su uso, juega un papel fundamental.

En este juego de relaciones Europa seguiría una estrategia W2W (yo gano, tú ganas), mientras que la de EEUU sería W2L (yo gano, tú pierdes).

Esto parece haber cambiado con Obama, que promulga una estrategia de diálogo hasta con Irán. Él tiene y predica el poder blando, el de la negociación, la cooperación y el diálogo.

Ahora bien, ¿qué tiene que ver esto con un hotel? Mucho. Una empresa, cualquier empresa como un hotel, es un entramado de relaciones que afectan a directivos, trabajadores y clientes. Estas relaciones buscan el beneficio, ahora bien, la pregunta sería ¿a costa de qué? ¿Pretendemos maximizar el beneficio económico del hotel a costa de la calidad del servicio al cliente? ¿Tratamos de ganar en nuestras relaciones laborales a costa de causar un daño a la otra parte?

En realidad una estrategia W2L es siempre una estrategia perdedora porque la parte que se ve perjudicada siempre se siente engañada y tiende a resarcirse de ese engaño o bien tratando de ganar él la próxima vez, o evitando esa relación que le ha sido perjudicial.

Los clientes evitarán alojarse en los hoteles que pretenden maximizar el beneficio a su costa. Los trabajadores evitarán trabajar para unos directivos que los tratan como costes y no como activos. Los directivos no contratarán a trabajadores que sólo buscan su beneficio económico sin asumir ninguna responsabilidad.

Las empresas son relaciones, los mercados conversaciones y nosotros debemos aprender a movernos en un entorno en el que todos sean capaces de ganar.

El término fue acuñado en los años 20 por el psicólogo Edgard Thorndike que llegó a decir que “el mejor mecánico de una factoría puede fracasar como capataz por falta de inteligencia social”.

Las implicaciones de esta teoría en las empresas de servicios y en concreto en las empresas turísticas puedes ser enormes. La conexión neuronal entre empleados y clientes o entre ellos mismos implica la existencia de un “microclima social” en entornos acotados, como puede ser un hotel. La influencia mutua en estados de ánimo puede ser la causa de la satisfacción o insatisfacción de los clientes o la eficacia o ineficacia de los empleados.

Otros psicólogos han sido precursores de esta teoría. John Cacioppo demostró el efecto de las relaciones conflictivas en el descenso de las defensas inmunológicas. Vuelvo a repetir que si enfocamos todas estas afirmaciones dentro de un entorno de empresa turística seremos conscientes de la importancia de crear relaciones sociales adecuadas entre empleados y visitantes.

Paul Ekman ha señalado la importancia de las expresiones microfaciales, al generar también una respuesta por parte del receptor de esas expresiones. El receptor lo puede entender como un mensaje oculto positivo o negativo, lo que puede explicar sensaciones y reacciones de clientes, hasta ahora inexplicables.

Otra importante aportación es la de Richard Davidson, que señala que todas las emociones son sociales y, tanto la felicidad como la tristeza, tienen su causa en el mundo de las relaciones sociales.

Como dice Goleman “nuestros cerebros están programados para conectar, se comunican sutilmente y existe un intercambio neuronal que hasta ahora no era visible”, en definitiva “¡cuidado con las emociones, son contagiosas!”

La existencia de ese “microclima social” en un hotel, como antes he mencionado, hace que la satisfacción del cliente no dependa ya sólo de nosotros, sino también de las relaciones que se generan entre los demás clientes. ¿Quiere esto decir que ya no está en nuestras manos la satisfacción del cliente? Al contrario, lo que indica es que conceptos como la IS enriquecen y aumentan nuestras posibilidades de entender al visitante, conocer el motivo de sus reacciones y poder, en suma, tratar de inducir sentimientos positivos.

Conceptos como Calidad Emocional, Inteligencia Emocional o Inteligencia Social, son seguramente el futuro de las relaciones económicas, no olvidemos que los mercados son conversaciones.

Menuda palabra esta del talento. Todos sabemos lo que es pero nadie es capaz de definirlo. La wikipedia dice que es “el potencial que puede tener una persona en el desarrollo de un conjunto de habilidades/competencias”. Pues eso, un potencial, la capacidad de mejora, que si la tienen nuestros trabajadores incide directamente en nuestro hotel.

Las crisis son malas épocas para el talento, porque tienden a minimizarlo en aras de una especie de dios pagano: la rentabilidad a corto plazo. Cuando los beneficios caen la tijera va directamente a los costes y estos suelen ser sobre todos los RRHH. Pero claro, nos preocupamos tanto de podar que no nos damos cuenta que hemos cortado las rosas, que nos estamos cargando el talento.

Nos fijamos sólo en los costes de modo que la reestructuración acometida mina la capacidad y el valor de la empresa, aunque eso sí, mejora los resultados a corto plazo. Lo fundamental, antes de cualquier tipo de actuación en este sentido es reconocer el talento que hay en nuestra organización y no matarlo.

Hacemos criba cuantitativa, más que cualitativa. Cortamos por lo sano y nos llevamos por delante a todos, ya aporten valor a la empresa o no. Cuando pasa la crisis, que al final pasa, nos encontramos en tan mala situación que el talento que no hemos sabido retener ahora se cotiza caro en el mercado, y o lo recuperamos o nos será imposible remontar el vuelo.

El talento existe en nuestra empresa, en nuestro hotel, sólo debemos localizarlo. Y para eso nada mejor que un buen programa de formación y la libertad suficiente para que el talento se manifieste. Dejemos que nuestros trabajadores se equivoquen, que sean capaces de reconocer sus errores y aprender de los mismos. El talento aflorará si concedemos la libertad suficiente.

El amor, cuán grande es. Cuanto se ha escrito de él. Infinidad de obras han sido motivadas e inspiradas en este sentimiento humano capaz  de llevar a los hombres y mujeres, a pueblos enteros, a realizar lo casi imposible, a veces locuras. Cuanto de bello hay en el amor. “Sólo el amor engendra la maravilla”, “…consigue encender lo muerto”, dice Silvio Rodríguez en una de sus canciones.

Lo que hacemos con amor, casi siempre resulta… Todos necesitamos de él para vivir en plenitud, necesitamos amar y ser amados. El amor todo lo puede, dice una frase popular. “Amor con amor se paga”, es el título de una obra de José Martí.

Al amor le han cantado posiblemente todos los cantores, porque el mismo es felicidad, satisfacción…”Dios es todo amor”, dicen “…es su misma encarnación”….y entonces, si el amor es todo eso tan bueno ¿por qué no actuamos con amor en nuestros negocios, empresas, organizaciones…? ¿por qué no actuamos con amor con nuestros clientes tanto externos como internos…?

El amor tiende a multiplicarse. Si recibo amor, doy amor.., no existe razón alguna para dar otra cosa.

Todos perseguimos felicidad y satisfacción en nuestras organizaciones, desde los empleados hasta la presidencia. Todos perseguimos felicidad y satisfacción cuando vamos en busca de cualquier producto o servicio, desde la clase baja hasta el multimillonario…

“To lead a better life

I need my love to be here”

Here there and everywhere

Lennon/ Mc Cartney

Pero ¿Qué es el amor?

El amor es ante todo, respeto y comunicación, sinceridad, confianza y muchísimos más valores.

Necesita ser motivado, inspirado, alimentado en cada momento

El amor es posible demostrarlo en cada momento en nuestro hotel, en nuestra empresa, en nuestra organización…Comienza con el respeto en las relaciones interpersonales y profesionales. Puede estar presente en cada acción.

En los últimos tiempos se ha hablado mucho de la necesidad de participación de todos, de aplanar estructuras, de la distribución de información y conocimiento, hasta de empresas meramente abiertas, pura democracia, condiciones propicias para fomentar el amor y cultivarlo.

En una entrevista de la revista The Rolling Stones en 1971 a Lennon y Yoko, esta ultima decía: “No puedes amar a alguien a menos que estés en una posición de igualdad.”

Es un ciclo que no debe fallar, entregas amor, salen bien las cosas, recoges amor.

Vuelvo a Silvio cuando dice: “Solo un poco de amor y soy algo… Con un poco de amor tanto me enriquecí, que gastaba y siempre quedaba mi poco de amor.”

Cuando el hombre esta pleno de amor es capaz de llevar a cabo cualquier tarea, por muy difícil que sea. Es una inspiración y una fuerza tal que los poetas lo comparan con la acción de bajar estrellas y la realización de otras acciones imposibles.

La entrega de amor en una organización cualquiera comienza desde la declaración de una visión, misión y objetivos o desde la misma selección y reclutamiento del personal, en la distribución de tareas. El mismo debe estar implícito en la declaración, en el desarrollo y en la ejecución de la estrategia y ser el principal valuarte de la cadena de valores compartidos en la empresa, debe penetrar hondamente en la cultura, lenguaje y desempeño y mantenerse como una doctrina eterna de la dirección.

Si llegase a prevalecer el amor en nuestra organización, en nuestro hotel, en nuestra empresa, nadie dudaría en lo alto que se dispararían los indicadores de productividad y desempeño de los colaboradores y de todos los empleados en general y cuan provechosas serian las negociaciones comerciales y relaciones con los distribuidores, abastecedores, clientes en general, organizaciones, gobierno, competencia, en fin, con todos.

Los trabajadores se entregarían con amor a su labor, gozarían de excelentes facilidades de superación y aprendizaje, buenas relaciones interpersonales basadas en el respeto tanto profesional como humano, lo que reportaría una mejor atención al cliente y una elevación del nivel de los servicios. Los gerentes depositarían una mayor confianza en sus colaboradores y serian capaces de delegar funciones, crearían un ambiente de seguridad laboral, de desarrollo profesional y distribuirían la información y el conocimiento. Se crearía un entorno laboral lleno de inspiración y motivación para el desarrollo del talento humano y el cumplimiento de los objetivos de la empresa…

En resumen, en una empresa “enamorada” mejoraría la calidad del servicio y con él, la satisfacción del cliente, aumentaría la productividad y los niveles de eficiencia y efectividad, mejoraría la competitividad de la empresa y lo mejor de todo es que todos ganarían. El negocio perfecto.

Sin dudas, después de este análisis creo que el amor clasifica como la estrategia ideal para el éxito de nuestro hotel y en general para cualquier negocio.