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Marketing Online Hotelero - HotelJuice

CRM: mensajes erróneos

Estoy suscrito a newsletters de varias empresas que me envían regularmente emails con información para intentar venderme algo. Creo que como casi todo el mundo, claro.

Pero hoy me llamó la atención que el titular de este envío dirigido a mí, en una de esas compañías, era el siguiente: “Javier, ponte más que guapa con el especial Beauty”.

No voy a entrar al detalle de juzgar si era el envío adecuado para mí, por el tipo de producto. Quizá si esta empresa utilizara un CRM para segmentar clientes, no me habría llegado este email. Aunque para ser bondadoso, puedo pensar que la empresa considera y tiene información de que los hombres compran esta clase de productos de belleza.

Pero en todo caso lo que me resulta curioso, y por consiguiente, me da el motivo perfecto para este post, es que se dirijan a mí como si fuera una mujer: “Javier, ponte más guapa…”

Mis reacciones pueden ser variadas:
•    Restarle importancia por considerar que el supuesto error es producto de las prisas al enviar una newsletter
•    Cancelar mi suscripción por considerar que me tratan como a un número (aunque si fuera ese el motivo, debería cancelar el 90% de mis suscripciones)
•    Quejarme a la compañía por motivos obvios
•    Informarles que soy un hombre y no una mujer (por lo de “guapa”)
•    ¿Sugerirles que se ocupen de sus potenciales clientes?

En todo caso, enviar un email para que sea leído por alguien que pueda tomar decisiones, no le veo el sentido: dudo que llegue a la persona adecuada.

Como todos o casi todos, creo que estas grandes empresas están a veces tan encandiladas ocupándose de lo que creen es “lo importante”, que olvidan dedicarle su atención a lo que definitivamente es “lo importante”: los clientes receptores de sus mensajes.
Situaciones como estas nos tienen que servir no solo para quejarnos de lo mal que lo hacen otros en según qué casos, sino, y esto es lo más importante, revisar si nosotros lo hacemos tan bien como creemos.

Si así no  fuera, el refrán “ver la paja en el ojo ajeno, y no la viga en el nuestro”, no existiría.

El Social CRM como objetivo

Si tuviéramos que definir qué entendemos por Social CRM, y que lo diferencia del CRM tradicional, no podríamos hacerlo sin pasar por el Marketing en Medios Sociales, o Social Media Marketing.

Social CRM Hoteles

El CRM tradicional se fundamenta en el contacto directo con el cliente y la interactividad en forma de prospectos, propuestas, clientes potenciales y cartera de clientes. Determinadas plataformas ofrecen automatismos tecnológicos como Salesforce, Zoho o Sugar CRM (que utilizamos en HotelJuice) y nos permiten extraer, analizar, segmentar y actuar para mantener la relación con clientes de la forma mas eficaz posible.

En hotelería, el CRM Hotelero va un poco mas allá en cuanto uno de sus objetivos fundamentales es la tasa de repetición, en un clara tendencia hacia la Fidelización de Clientes. No obstante, dada la coyuntura del mercado hotelero actual, es bien sabido que la fidelidad en hotelería es bastante relativa, y sujeta a un buen número de factores, entre ellos el precio.

Mientras los hoteles van tomando conciencia de la importancia de la relación con clientes, y de la interactividad con ellos, el sector ha asumido como propia la necesidad de gestionar su presencia allí donde existe interactividad, es decir, en las Redes Sociales. El temor por la monitorización de las opiniones y la necesidad de gestionar la Reputación Online de un hotel ha acelerado este proceso.

Precisamente,  mantener la esencia del CRM tradicional, aunque abriendo un canal más de interactvidad con los clientes es lo que ha derivado en lo que llamamos Social CRM. En definitiva, podríamos decir que lo único que diferencia el CRM tradicional del Social CRM es precisamente el carácter Social, en donde hemos pasado de gestionar datos a gestionar conversaciones.

A diferencia del CRM tradicional, el Social CRM toma conciencia de que la interacción ya no ocurre sólo entre Hotel y clientes, sino también entre los mismos clientes que opinan, recomiendan, sugieren o todo lo contrario.

El análisis de los perfiles sociales de los clientes que optan por una cosa u otra, así como que perfiles son los que finalmente derivan en reservas, es una fuente inagotable de información para el desarrollo de una óptima estrategia de marketing. Es por ello que cada vez mas existe un mayor número de aplicaciones integradas en mayor o menor medida con los perfiles de Facebook o Twitter.

Nuestra identidad en redes sociales, nuestros hábitos y usos, son nuestra seña de identidad en red, y está sujeta al análisis de quienes quieran sacar provecho de Internet.

Quién lleva el Revenue del Hotel

Si pregunto esto al azar en cualquier establecimiento hotelero, supongo que  me encontraré con respuestas parecidas. Rápido de reflejos, el primero en contestar dirá ¡¡El Revenue Manager!!

Después empezarán las variantes del tipo “la gente de reservas”, “el Director del Hotel”, “el Jefe de Recepción”, “nadie”, “¿qué es el Revenue?”etc. etc. etc., dependiendo de a quién le hayan encomendado la riesgosa (y muchas veces ingrata) tarea de modificar los precios.

Permitidme que disienta de todas y cada una de estas afirmaciones.

Como me gusta la polémica, en el sentido de que la misma genera debate, y posteriormente, conocimiento, me atrevo a afirmar que en la mayoría de los hoteles el Revenue lo llevan los clientes, y lo ejecuta ó gestiona, en los casos en los que sí existe como tal, la persona indicada por el hotel a esos efectos.

Es sencillo: la decisión de reservar o no una habitación, pertenece con exclusividad al cliente, y el conjunto de todas las decisiones de todos los clientes del hotel en cuestión, generará inputs en forma de reservas que alimentarán el pickup del gestor del Revenue, para que a su vez, tome la decisión más acertada de fijación de precios.

En síntesis, terminaríamos siempre afirmando lo mismo (aunque se hable mucho y se haga poco al respecto): lo más importante es el cliente.

Permitidme que nuevamente disienta, en parte, con esta afirmación.

¡¡Claro que es importante el cliente!! ni hace falta profundizar sobre esta certeza. Pero no por ellos debemos descuidar otros aspectos a ser tenidos en cuenta a la hora de planificar una acción estratégica e integral de ejecución del Revenue Management:

  • La actualización continua de la lista de eventos culturales, ferias u otros que puedan influir en la ocupación de nuestro hotel
  • La revisión constante de nuestra política de precios, de forma tal de ir adecuándola al mercado
  • La cuidadosa elección de nuestros canales de distribución, ya que cantidad no es sinónimo de calidad
  • El control riguroso de stock de nuestras habitaciones
  • Controlar y conocer a nuestros competidores
  • Una visión a mediano-largo plazo, para anticiparnos y no “mal vender” nuestro hotel, pero…
  • No descuidar el corto plazo para evitar “reventar” precios

De esta forma, lograremos que el cliente sea una variable más en la decisión de precios, y no el tirano que nos indique cuál es el precio al que debemos vender NUESTRO hotel.

¿Le resulta difícil? ¿Es complicado? ¿No tiene tiempo ni personal para gestionarlo?

No se preocupe, llámenos y estaremos encantados de ayudarlo

El Revenue Management y la Retención del Cliente

retencion-cliente

El Revenue Management de hoy en su andar empresarial y hotelero, debe tomar en cuenta una serie de factores no sólo de atracción de clientes…La retención de estos, su fidelidad, debe estar bien explícita en sus acciones y programas, por lo que debe ir mucho más allá de una simple búsqueda de facilidades económicas y financieras para los clientes. En sus estudios, deben incluirse análisis profundos de las áreas y demás funciones del hotel o empresa, en busca de acercarnos con mayor precisión a la realidad interna y asociarla con las necesidades reales del mercado y sus clientes.

En una serie de artículos anteriores, hemos intentado dar una visión de las implicaciones y necesidades del revenue Management en estos tiempos y su importancia, arribando hasta el punto clave de la cuestión, al presentar la cadena calidad (experiencia)-satisfacción (sentimiento)-fidelidad. Si el objetivo de un hotel es realizar una campaña para atraer turistas y recoger beneficios económicos a corto plazo, o de una vez, quizás esto que hablamos, no sirva mucho.

Si el objetivo, en cambio, es aumentar los beneficios a largo plazo, fortalecernos internamente, mostrar una imagen más sólida, mejorar los servicios, la satisfacción del cliente, la fidelidad de los mismos y consolidar nuestra marca en el tiempo, entonces les insto a que repasen cada uno de ellos…

En ellos, hemos ido bordeando, dibujando contornos y explicando, de forma generalizada su importancia para el tratamiento e inserción en la estrategia general de la empresa u hotel y el logro de sus objetivos.

Si seguimos profundizando, seguiremos encontrando elementos que nos ayudarán a conformar una más completa referencia para el análisis y posterior toma de decisiones que nos acerque, aún más, a la realización exitosa de estos aspectos. Precisamente, alrededor de ellos, se encuentra la desembocadura del río que significa el trabajo en un hotel u empresa dentro de la esfera turística.

Si encausamos su recorrido, se reducirán las pérdidas de su paso, aumentará el flujo su intensidad y se engrosaran las salidas, lo que en definitiva conducirá a la felicidad de todos los implicados en cada proceso, clientes internos, externos, gerencia, dueños, y todo el entorno, incluyendo a la sociedad.

Para que el fruto de nuestro deseo se cumpla y esa desembocadura sea lo suficientemente beneficiosa en el tiempo, es necesario retener al cliente y obtener su preferencia y fidelidad a nuestra marca. Ese, es el sentido de cualquier empresa inmiscuida en un proceso productivo o de servicios. Esto lleva consigo todo el trabajo que se inició desde que se sentaron los objetivos y se trazó la estrategia, desde que se estudiaron los entornos, se diseñaron los procesos, se reclutó al personal, etc. Pero a medida que arrancó la consecución de objetivos, también se empezaron a revisar cada uno de los set points o referencias del proceso, pues durante el mismo se presentan variaciones en cada uno de los entornos y sus influyentes. El hombre, como participante principal en todo esto, debe ser seguido y estudiado y así mismo los factores que intervienen en sus comportamientos.

Si revisamos cuanto se ha escrito sobre la retención del cliente y los factores que influyen en ella, nos daremos cuenta que prácticamente todas, se han enfocado a partir del punto de vista del cliente y esto es lógicamente a partir de la percepción de esta retención, como la propensión de los clientes para quedarse con sus dadores de servicios y su visión de factor conductual.

De cuanta teoría se ha escrito del tema, podríamos enumerar algunos de los factores que en multitud de modelos y teorías, han sido incluidos, para explicar de alguna forma, este comportamiento. Estos factores han sido tomados de una sumatoria de 4 modelos seleccionados: Modelo del compromiso de relación (Sharma y Patterson 1999), Acercamiento holístico (Ranaweera y Prabhu 2003), Modo de conversión (Richard 1996) y el acercamiento holístico de Ranaweera y Neely (2003).

Estos factores son:

  • Confianza
  • Calidad del servicio
  • Efectividad de la comunicación
  • Satisfacción del cliente
  • Barreras de elección percibidas (costo)
  • Nivel de participación
  • Atracción de las alternativas
  • El grado de ambivalencia
  • El precio
  • La inercia
  • La indiferencia del cliente

Después de leer y releer con detenimiento estos factores descritos, no resultaría muy difícil observar como a partir de ellos, se debería enfocar el trabajo de Revenue Management y sus estrategias y programas en un hotel…. ¿No lo creen?

El cliente y la cadena Calidad – Satisfacción – Fidelidad, en un hotel.

Experiencia, Sentimiento y acción. El cliente y la cadena Calidad- Satisfacción- Fidelidad, en un hotel.

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Hemos hablado de la importancia de la fidelización del cliente, como una de las fuentes principales para la obtención de ganancias en el tiempo, para nuestra empresa u hotel, además de las ventajas que nos ofrecen los clientes fieles, no sólo por su consumo, creación de valor y reducción de los costos, sino también como material para la obtención de nuevos clientes fieles.

Los clientes fieles juegan un papel protagónico en el mejoramiento y continuo perfeccionamiento de la cadena Calidad – Satisfacción – Fidelidad, por su predisposición al uso y disfrute, asesoramiento para la mejora de los procesos, productos y servicios, su disposición para la promoción de estos y su recompra.

El comportamiento mostrado por un turista clasificado como fiel, como puede ser la disposición y acción de repitencia, viene antecedida  de una actitud, por lo que se podría hablar de una consecución ó sucesión de eventos e incidentes, que tienen a lugar, en el proceso de concientización del turista:

1)- El cliente, conforma una sentencia positiva, a partir de la opinión asumida acerca de la marca, debido a la adquisición de informaciones referentes y…

2)- Se llega a construir un sentimiento emotivo o afectivo hacia esa marca.

La calidad percibida del servicio comparación del servicio recibido con el que debería haberse producido) y la satisfacción (comparación del servicio recibido con el que se pensaba recibir), conforman un ciclo ó proceso cognitivo y emocional que desemboca, o pudiera desembocar, partiendo del servicio recibido, en una consecución de conductas en el cliente. De esta forma, un alto nivel de calidad percibido en la marca, unido a un también alto nivel de satisfacción, pudiera conllevar o conlleva, a una elevación de la fidelidad.

La calidad podríamos evaluarla con una pregunta al turista: ¿Es lo recibido, tal y como se lo esperaba?

La satisfacción podríamos evaluarla con otra pregunta: ¿Cuánto le ha gustado lo que ha recibido?

La experiencia con la marca, o sea la calidad percibida, provoca un sentimiento en el turista, su satisfacción.

Ambas cualidades, calidad percibida en la marca, como satisfacción, se muestran en función de las diferencias existentes al contrastar el servicio recibido, con las expectativas del cliente y el servicio entregado, con sus percepciones.

Si se equiparan esas percepciones a las expectativas o son superadas, representa una aceptación de la marca por parte del cliente/turista, las cuales calificaría, en dependencia de su intensidad y valorización (basado en sus experiencias) en: satisfactoria o excelente. De esta forma, entregando un servicio que corrobore, reafirme o sobrepase las expectativas del turista, estaríamos en gran ventaja  para lograr la fidelización de ese cliente.

En caso contrario, o sea, que esas percepciones queden por debajo de las expectativas tejidas por el turista, se calificaría de deficiente, pobre o insatisfactorio.

Lo subjetivo de la calidad y lo objetivo de la satisfacción marcan la superficie diferencial entre ambos factores, a pesar de contener una misma base teórica, aspecto que ha producido desmedidos desconciertos al momento de diferenciarlos.

El turista/ cliente construye una imagen a partir del procesamiento y análisis de la información recibida, acerca de distintas características y atributos que posea una marca en particular, ideando un patrón de calidad a partir de esto y que, para su pensamiento, identifica a la marca.

Este patrón es comparado y valorado y si el resultante es positivo, la actitud asume un sentimiento afectivo, que se manifiesta en la satisfacción. En este caso, la satisfacción actúa como mediadora entre la calidad percibida y la intención de comportamiento.

La calidad percibida del servicio, a diferencia de la satisfacción, supone una evaluación más estable en el tiempo. La satisfacción se asienta en una experiencia concreta.

La percepción de la calidad del hotel, destino o servicios, podría construirse a partir de informaciones y conocimientos adquiridos a partir de distintas fuentes o recursos externos como recomendaciones o medios de comunicación, etc, por lo que no es imprescindible la presencia física.

La satisfacción, por su parte, necesita de una vivencia comprobada, de un disfrute de ese destino, servicios u hotel.

El Matrimonio del Cliente con la Marca (4ª parte)

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En la 3ra parte explicamos la fidelidad, partiendo de una actitud relativa alta y con variaciones de comportamiento. Aquí lo haremos a partir de una baja actitud relativa y con diferente comportamiento ante la compra.

Fidelidad falsa.

(Baja Actitud – Alto comportamiento)

También llamada, artificial, pseudofidelidad o inercia. Este tipo de fidelidad supone una actitud desfavorable hacia la marca (empresa, hotel, servicio o destino), con una alta repetición de la compra.

Esta fidelidad se asocia a marcas de bajo precio, de fácil y frecuente compra.

Los clientes representados en esta tipología, están o se sienten prisioneros de la marca y les es muy costosa la mudanza a otra, por lo que también son llamados clientes “rehenes” ó “vulnerables”.

La fidelidad a la marca  es asumida por inercia, producto de una baja implicación, palpable, por la ausencia de una búsqueda activa y un poder de evaluación, debido a un alto costo de investigación o porque simplemente, se cree innecesario llevarla a cabo.

Esta categoría es propiciada por el influjo de distintos factores situacionales como pueden ser:

a)      la ausencia de opciones.

b)      ausencia de diferencias cualitativas entre marcas ó incapacidad para distinguirlas, etc.

c)      Compras por “inercia”, que se siguen por hábitos o costumbres, e incluso, azar.

d)     Compras seguidas debido a promociones y ofertas especiales con descuento o por la existencia de un alto costo de cambio debido a factores económicos, psicológicos o técnicos.

La naturaleza de este tipo de cliente, está relacionada a un alto grado de susceptibilidad al cambio, por lo que la empresa u hotel, no debe fiarse mucho. Para mantenerlo, se deben dirigir e intensificar los programas de incentivos y trabajar en la constante diferenciación de la marca.

Si el hotel, para el desarrollo de su programa de fidelización, se apoya solamente en programas de incentivos para clientes repitentes, deberían estudiar en estos casos, su grado de fidelidad al programa, pues podrían resultar fieles hasta el momento de haber alcanzado el incentivo.

Para que un cliente de falsa fidelidad deje de serlo, deben tenerse a lugar, una serie de situaciones como pueden ser: la entrada de nuevas marcas a la competencia, la reducción del poder de atracción de la marca dominante, facilidades para el cambio de marca producto de mejores costo de mudanza, terminación de programas de promoción, ofertas, descuento, desregulación del mercado, pérdida de protección de patentes, etc.

Ninguna fidelidad.

(Baja Actitud- Bajo Comportamiento)

Se le llama también causa perdida. Actitud relativa baja junto con una baja repetición de la compra.

Estos clientes son llamados “desertores” y en ellos suscisten, tanto los neutrales, como los insatisfechos en diferentes grados.

La causa fundamental de la existencia de esta tipología está en el mal tratamiento de la marca ya sea debido al producto o al servicio recibido por estos clientes.

La falta de atención , el mal servicio, la incoherencia de una promoción y el alejamiento de la realidad, la falta de correspondencia entre precio y calidad, etc, son algunos de los factores que provocan el surgimiento de estos clientes, su abandono y  el rechazo a la marca.

El grado más alto de peligrosidad de estos “desertores”, son los llamados “terroristas”, quienes disfrutan la promoción de sus amargas experiencias con la marca, “enfangando” su imagen.

Dentro de esta categorización de infieles, se encuentra el llamado “cliente extremadamente infiel” el que fácilmente busca cabida en los brazos de cualquier otra marca del mismo tipo de producto y/o servicio, debido a su negativo sentir a la marca previamente comprada, de la que nunca más hará uso.

Las empresas y hoteles deben evitar este tipo de clientes por el alto grado regenerativo y viral de consecuencias negativa. Para esto deben educar al personal, tanto directo como indirecto al servicio, en todo lo referente a las actividades de marketing interno, en pos de mejorar el servicio, satisfacer, añadir valor y exceder las expectativas de los clientes y evitar cualquier situación desagradable que pueda surgir en el hotel que pueda llevar al cliente a convertirse en infiel.

La clasificación del tipo de fidelidad puede ser sumamente útil al hotel ó empresa, para identificar segmentos, clientes y asociarlos a cada servicio en pos de generar mejores estrategias y vías en general, buscando mejorar su nivel de satisfacción y engrosando cada día más, el listado de clientes en matrimonio con nuestros servicios.

¿Cómo y por qué fidelizar?

fidelidad

El estudio y aplicación de programas de fidelidad del cliente, se hace cada vez más importante para las empresas y hoteles.

La necesidad de aplicación de una estrategia basada en la fidelidad, requiere la puesta a punto y actualización de la empresa a las tendencias del mercado y la competencia, así como la tecnología y lo más importante, el pensamiento liberado y poderoso del cliente, quien en definitiva marca nuestro objetivo.

Para esto se hace imprescindible un cambio de mentalidad, si aún seguimos entonados en programas y filosofías arcaicas de apenas “pocos meses atrás”. Es revolución lo que pide el hoy y revolución, ante todo es consistencia en el cambio, a merced de los acontecimientos del entorno, monitoreo de acontecimientos e inclinaciones y un gran poder de anticipación a las necesidades, gustos y expectativas de nuestros “deseados” clientes.

Para llevar a cabo una estrategia basada en la fidelidad se necesita, ante todo, fijar un objetivo hacia donde dirigir nuestras acciones y ese punto de referencia debe representar la creación de valor hacia el cliente. De aquí se desprenden una serie de pasos que van desde una redefinición del cliente, que incluye una nueva segmentación de mercado, conocimiento del cliente, etc y que juega estrechamente con las herramientas de CRM, hasta la revisión y análisis del capital humano, reeducación y capacitación en la filosofía y las técnicas del marketing interno y el rediseño de programas de incentivo, en conjunción con las actividades del Revenue Management.

Marketing integrado de nuestros tiempos al 100 % de capacidad, es la demanda para llevar a cabo este tipo de estrategia.

Es entendido que una, por no decir la más, importante condición para alcanzar mayores y mantenidos dividendos en el tiempo, es alcanzar la fidelidad de la clientela y es además, proporcionar un valor de excelencia, una probada manera de llegar a la satisfacción del cliente y de ahí a una sostenida fidelidad.

En un sector como el nuestro, donde la competencia es férrea, el tema de la fidelidad del cliente es mucho más importante en lo que respecta al crecimiento de la empresa u hotel y su obtención de ganancias. Debido a las características propias del mercado turístico, el mantenimiento de la cuota de mercado como focus estratégico, se hace mucho más importante, en este momento, que su aumento. Es debido a ello, que cobra más relevancia,  la integración de la materia fidelidad a la estrategia fundamental de la empresa.

La fidelidad, vista como un medio, engendra más fidelidad.

Aprovechar la satisfacción de ese grupo de clientes fieles, es algo que en sí mismo, resulta un regalo hacia la empresa, una campaña de marketing “self engine”, por llamarla de alguna manera.

Los clientes que profesan una fidelidad a nuestra marca, generan acciones y muestran un comportamiento que a la postre, crea valor y disminuyen los costos. En esa libre actuación, suelen repetir sus compras  e instituyen y utilizan nuevos servicios de nuestra empresa u hotel.

En muchos casos, estos clientes de probada fidelidad, suelen servir de asesores, de marketers de nuestros productos y servicios y muestran una profunda resistencia a las ofertas y “bondades” de la competencia.

La fidelidad es motivo también, de la desmotivación del cliente a la búsqueda de nuevas alternativas y marcas para su consumo.

Un cliente satisfecho, que se haya convertido en fiel a nuestros servicios o producto, se siente cuidado, seguro y cumplido con nosotros, por lo que guardamos altas probabilidades de continuar con su visita en el tiempo.

Al percibir que adquieren beneficios con el consumo de nuestra marca y recibir un tratamiento especial, se les congela ese sentimiento y necesidad de búsqueda, pues saben lo que recibirán de nuestro servicio y se abren a experimentar esa satisfacción.

Pero, quizás la clave para llevar un adecuado programa de fidelización dentro de nuestra estrategia, está en la fidelización de los clientes internos.

Son estos, quienes llevan a cabo cada una de nuestras promesas hacia los clientes externos, quienes ejecutan nuestros planes, quienes se interrelacionan con ellos, en fin los partícipes, centro y mediadores, de cada una de las interacciones que tienen a lugar en nuestra empresa u hotel con cada uno de los clientes.

La percepción del cliente acerca de la calidad del servicio, en gran manera, viene y se desarrolla, de esta relación. Es por tanto el primer centro de atención para el logro de la fidelidad de nuestros clientes. El “cuidado” que le tengamos al capital humano, su capacitación y educación en la filosofía empresarial, así como la apertura de canales de comunicación y participación de ellos con la “estructura”, es determinante para el logro de la estrategia.

El Matrimonio del Cliente con la Marca (3ª parte)

anillos-compromisoEn la segunda parte, hablamos de las categorías de la fidelidad según la relación entre comportamiento y actitud. Esta clasificación fue enunciada por primera vez por Day, G. S. en su artículo “A Two – dimensional Concept of Brand Loyalty” (1969), donde sugirió cuatro patrones de fidelidad: verdadera, latente, falsa y baja, a partir de las combinaciones entre actitud fuerte o débil y alto o bajo comportamiento de repetición.

Cada una de estas clasificaciones, al significar un segmento independiente, estarán sujetas a diferentes estrategias de marketing. Estos patrones han sido estudiados y actualizados a través de los años y hoy representan, una verdadera fuente para el trabajo de investigación de los mercados y la clasificación de sus participantes.

A continuación explicaremos la fidelidad, partiendo de una actitud relativa alta y con variaciones del comportamiento:

Fidelidad

(Alta actitud- Alto comportamiento)

Es la fidelidad verdadera. Significa lo mejor, tanto para el cliente, como para la empresa. El cliente defiende a “capa y espada” a la empresa, repite su acción de compra y es menos vulnerable a las ofertas de la competencia. Presume de una disposición consecuente por el cliente y representa una relación propicia entre la actitud relativa alta con alta repetición de la compra/visita.

Dentro de esta tipología de clientes fieles, suelen identificarse los llamados “apóstoles”. Estos son los clientes ideales y que cualquier empresa desea alcanzar. Son ellos quienes ven como sus experiencias exceden sus expectativas y su grado de satisfacción es tal que comparten sus alegrías con otros.

Otra variante de clientes fieles son los llamados “extremadamente fieles” quienes se caracterizan por utilizar el servicio con regularidad, lo aprecian y no consideran, nunca, el uso de otro proveedor de este mismo tipo de servicio.

En general, los clientes fieles, participan activamente en la decisión de compra, fundamentados en diferentes aspectos percibidos y referenciados del servicio y perciben un alto riesgo por cambiar de marca.

Este es, posiblemente, el segmento fundamental donde dirigir cualquiera de nuestros esfuerzos y para esto debemos tomar acciones concretas en pos de mantener este tipo de clientes e incrementarlos, excediendo cada vez más sus expectativas.

Algunas de estas acciones podrían estar encaminadas a reforzar la actitud y el comportamiento a través de la mejora de la calidad de la marca, ofertando mayor valor, adicionando servicios, etc.

Fidelidad latente.

(Alta actitud-Bajo comportamiento)

También llamada Involuntaria. Se asocia con una actitud relativa alta y baja repetición de la compra. Las influencias de otras personas, restricciones económicas, canales y localización o alguna que otra variable social o circunstancial ejercen una influencia o impedimento para que sea esta y no otra marca, la adquirida o “preferida”.

Constituyen un importante segmento de análisis y atención por parte de la empresa pues representan ser potenciales clientes.

Dentro de esta tipología se encuentran los llamados “mercenarios”, quienes son aquellos que se dedican a perseguir los bajos precios, cazadores de ofertas, las tendencias de la moda, compras por impulso o simplemente variar por variar., de ahí su baja repetición de compra.

Estos “mercenarios”, son capaces de desafiar la regla de satisfacción-fidelidad, ya que podrían estar satisfechos, pero no ser fieles. Abandonan con mucha facilidad, por lo que no debe ser un target adecuado para la empresa, además de que, para su adquisición se requiere de un alto costo.

Para poder convertir a este tipo de clientes en verdaderamente fieles, se requiere trabajar o eliminar, los factores circunstanciales que influyen directamente en la realización del acto de compra.

El Matrimonio del Cliente con la Marca (1ª parte)

matrimonioEl matrimonio es una institución social, que crea un vínculo conyugal entre sus miembros. Este lazo es reconocido socialmente, ya sea por medio de disposiciones jurídicas o por la vía de los usos y costumbres. En su expresión ideal están presentes los conceptos de amor,  entrega, sinceridad, lealtad y fidelidad.

En su significado original, la fidelidad se vincula a la lealtad  y la atención al deber. La fidelidad es el poder o la virtud, de dar cumplimiento a las promesas. Prometer, revela una gran soberanía de espíritu, ya que exige decidir hoy lo que se va a hacer en adelante, bajo condiciones que no se pueden prever. Es un valor moral que faculta al ser humano para cumplir con los pactos y compromisos adquiridos. El que es fiel cumple la promesa a pesar de los cambios de ideas, convicciones y  sentimientos, que se pudiera provocar en el tiempo. Se refiere a la persona cuyas acciones no traicionan la confianza puesta en ella, cuyo comportamiento corresponde a lo que exige de ella, ya sea el amor, la amistad, el deber, etc. Particularmente, en el contexto de la vida de pareja, la fidelidad se refiere a una promesa, explícita o implícita, de entregarse exclusivamente a la pareja.

Significa unión espontánea, respeto, sinceridad, continuo dar y recibir, realimentación de la satisfacción, amistad, etc.

En la vida empresarial el concepto de fidelidad, no ha estado clara y totalmente establecido, de ahí a que no exista o no se haya encontrado facilidad, para la medición del mismo. Conceptualmente, no se ha llegado a un consenso del mismo, de ahí cierta incoherencia en muchos de sus enunciados aislados. No obstante se ha trabajado fuertemente en el mismo, principalmente, durante los últimos 30 años, donde poco a poco, ha ido escalando, hasta llegar a la posición de privilegio que tiene en la atención primaria de cuanta empresa y donde la industria hotelera se incluye cada vez con mayor fuerza.

Jacoby J. y Chesnut, R.W. en “Brand Loyalty Measurement and Management” (1978), distinguieron cincuenta y tres medidas utilizadas para la conceptualización y medición de la fidelidad del cliente, las cuales clasificaron, según las variables que toman lugar, en tres enfoques: conductual, actitudinal y el de integración de los dos primeros.

El de conducta, es un enfoque a partir de los resultados, donde se expresa la fidelidad, como repetición de compra o utilización de servicios. Este, es medido a partir de las consecuencias, sin hacer un análisis de las causas por la que se produce, desarrolla y mantiene, la repetición. Las variables utilizadas en este enfoque de comportamiento son fundamentalmente las relacionadas con los patrones de visita y las recomendaciones.

Para su medición, se tiene en cuenta el historial de compras o visitas del cliente: Porciento de repetición, probabilidad, secuencia, frecuencia/intensidad y porciento de gasto.

La recomendación tiene lugar cuando el cliente/ turista, evalúa su consumo de forma positiva, de lo contrario además de no aparecer, se corre el riesgo de revertir la acción en sentido contrario, con sus implicaciones conocidas.

Este enfoque es el más apropiado cuando estamos en presencia de mercados estables, con alta probabilidad de cambiar de marcas e implicación y bajos riesgos.

El de actitud, tiene en cuenta el factor de elección y preferencia del cliente hacia una marca, producto o servicio, en particular, actitud resultante de un proceso de evaluación positiva, por parte del cliente y que posibilita evaluar y diferenciar los factores y variables que lo llevan a rememorar su comportamiento. Aquí se expresa el grado de compromiso a la marca y se define como sentimiento de afecto o unión hacia los empleados de la empresa o predisposición del acto de consumo en esa marca, como función de procesos psicológicos.

Se basa en un sentimiento emocional hacia la marca y está basado, en un conjunto de informaciones acumuladas sobre la marca, producto o servicio en particular, de ahí su gran cantidad de variables en juego. Su actitud dinámica conlleva a la acción, de ahí la imposición al mejoramiento continuo, para que el cliente siempre perciba un valor añadido único, que motive a su contratación.

La actitud es explicada a partir de tres componentes básicos: cognitivos, afectivos y conativos.

En mercados inestables, la utilización de este enfoque, puede ayudarnos mejor a predecir el comportamiento futuro.

En la integración de ambos enfoques, surge un tercero, capaz de abarcar de forma más certera , el concepto de fidelidad , pues podría describirse la fidelidad a la marca, como una conjunción de aspectos que incluyen, la respuesta del comportamiento y a su vez, como una función de procesos psicológicos. La fidelidad del cliente es percibida, desde este punto de vista, como “la solidez de la relación entre la actitud concreta de una persona y el hecho de volver a repetir como cliente”. Aquí se manifiesta la actitud y comportamiento del cliente/turista hacia la marca (destino, hotel o servicio), su satisfacción, así como disposición y repetición del consumo. Con este enfoque se produce un acercamiento mas completo al concepto de fidelidad, tomando en cuenta la multitud de variables que están presentes en él, su dinamismo y bidimensionalidad.

En este caso, fidelidad se completa con la unidad de ambas acciones fuerte disposición interna hacia la marca y su compra de forma repetida.

Como explica Baloglu, S,  en  “Dimensions of Customer Loyalty. Separating Friends from Well Wishers, (2002), con este enfoque integrador, se consigue tener una herramienta efectiva para poder segmentar el mercado y personalizar las actuaciones de la entidad, dentro del marco de la estrategia de fidelización, ya que este diagnóstico conjunto, facilita la diferenciación de clientes, pudiendo reconocer si éstos repiten porque les mueve un sentimiento positivo hacia la marca o si lo hacen por otros motivos.

Revenue Management, CRM y la fidelidad del cliente a su hotel en tiempos difíciles (2ª parte)

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La crisis trae consigo, también, un estiaje de la inversión en hoteles. Cuando la economía transita al vacío, los hoteles tienden a contraer el capital de nuevos proyectos y reformas. Así mismo, cae el atractivo para los inversores…

¿Qué hacer para revertir esta situación, obtener suficientes ganancias, volver a crecer y atraer a los inversores?

Muchas empresas hoteleras ya han ajustado sus costos fijos, entregando la propiedad de la infraestructura hotelera a terceros y subcontratando parte la gestión de los hoteles. Otros están en un punto del ciclo, en el que acaban de concluir la renegociación de sus licencias o la renovación de sus infraestructuras, a fin de mantener los niveles de calidad.

En momentos de bajos niveles de ocupación, las tasas son el medio más efectivo en que deben apoyarse los hoteles, siempre y cuando estas, se utilicen inteligentemente. Una tasa expuesta directamente, en franco descenso, soporta el riesgo de efectos irreversibles sobre el valor percibido en hoteles de alta categoría, lo que hace difícil recuperar su posición inicial al momento de normalización o buenos tiempos. 

La disminución de las tasas, son realmente necesarias en estos tiempos, aunque deben ser bien específicas y diferenciadas y mucho más apropiadas si son las contratadas, en vez de aquellas que son públicas. Esto reducirá efectivamente el daño que podría causarle al valor de la marca y su posicionamiento en el mercado, además de no alentar a una guerra de precios.

La tasa pública, debe ser utilizada con inteligencia por los hoteles, actuando con agresividad y antelación,  a fin de garantizar, al menos, las reservas, y sólo utilizar las promociones de última hora, en el momento que sea necesario. Se debe optimizar el RevPar,  gestiónandolo adecuadamente, por su Average Room Rate (ARR) y no centrándose únicamente en la ocupación,  aceptando la inevitable disminución de esta, al menos, en un corto plazo.

Entre finales de 2001 y durante el 2002, los hoteles no tuvieron en cuenta el lógico efecto de los precios sobre los ingresos e intentaron, sin éxito, utilizar el ARR para aumentar los niveles de ocupación. Esto redujo, inevitablemente, el RevPar y por ende las ganancias.

La diferenciación, es otro de los aspectos fundamentales a tener en cuenta por  los hoteles, a la hora de fijar sus precios e impulsar el ARR. Las tasas diferenciadas, están dirigidas a clientes con necesidades y requisitos específicos hacia determinadas opciones y condiciones particulares, en ellas se incluyen las promociones.

Hay que tener bien en cuenta, que no es suficiente diseñar y utilizar un buen Revenue Management, para optimizar determinados modelos de  establecimiento y fijación de precios. Se necesita, además, dotarlos de suficientes normas en orden a cumplir y garantizar una explicativa, diáfana y entendible, oferta de precios al cliente.

El revenue Management es, tan sólo, una herramienta de la estrategia de precios orientada al cliente. En ella se establecen una serie de normas y marcos en busca de optimizar el revenue, que parte del diseño de la estrategia general con los objetivos de la empresa u hotel.

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