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Marketing Online Hotelero - HotelJuice

Albert Barra es entrevistado en el diario Expansión

“La venta colectiva tiene impacto a corto plazo, pero no da resultado a la larga” . Ésta es una de las reflexiones que el director general de Hotel Juice ha dejado hoy plasmadas en la entrevista realizada por el diario Expansión.

Albert Barra habla sobre el impacto de la venta colectiva en el sector hotelero, además de la importancia que tiene la externalización de los servicios de Márketing más especializados para los hoteleros y conseguir así un valor significativo a la hora de mantener la competitividad.

En un entorno cada vez más crispado por la crisis económica,  el mercado exige que día a día se haga más y mejor. Albert Barra  apuesta  por la diversificación en los canales de distribución y en la creativad en soluciones tecnológicas, sin dejar de lado, por supuesto, ofrecer servicios de valor.

En definitiva, alguien dijo que el Marketing Online no es otra cosa que una guerra de desgaste. Por lo tanto abandonar la guerra tiene efectos directos sobre la cuenta de resultados de los hoteles. Innovar ya no es clave para mejorar, sino simplemente para mantener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En muchos casos, la innovación pasa por afrontar o acogerse a soluciones tecnológicas innovadoras, pero innovar es también buscar la fórmula para que la relación con los clientes sea gratificante para ambos y rentable.

 

Aspectos fundamentales para un proyecto web de hoteles

Me gustaría a través de este artículo relacionar los aspectos que todo establecimiento hotelero debe considerar a la hora de desarrollar su proyecto web o cuanto menos, debe tener en cuenta para evaluar si se encuentra en el buen camino.

Los aspectos según nuestra metodología giran alrededor de la estrategia online, donde como resultado de nuestro análisis o un verdadero Plan de Marketing Online habremos decidido cuestiones como:

  • El mensaje que queremos transmitir al cliente.
  • Nuestra línea de comunicación
  • Nuestra imagen visual.
  • Nuestra propuesta de valor al mercado.
  • etc…

En segundo lugar, debemos considerar los aspectos de posicionamiento, como los criterios de búsqueda mas consecuentes para el cliente tipo frente al que queremos posicionarnos, y el grado de optimización de nuestro sitio web para tales criterios. Cuestiones como el contenido, estructura de contenidos, cobran especial importancia, aunque la tecnología utilizada para el desarrollo web no lo es menos.

Los aspectos de usabilidad, de nuestro sitio web requieren situarse en el lugar del posible cliente, que en buena lógica desconoce nuestro sitio web y nuestro hotel. A veces es tan fácil como hacerse preguntas como ¿cuantos clicks hacen falta para encontrar determinados contenidos en mi sitio web? ¿y para reservar?. A veces nos podríamos llevar verdaderas sorpresas, y veríamos cuantas posibles reservas un hotel puede estar perdiendo por no tener una estructura de contenidos limpia, un menú simple, o un motor de reservas fácil de utilizar.

La persuabilidad de nuestro sitio web, o lo fácil (o no tan fácil) que resulta convertir el tráfico en visitas. Para un hotel que quiera mantenerse competitivo en el mundo online, es crucial conocer sus ratios de conversión, con la finalidad de optimizarlos. En buena lógica es crucial trabajar los aspectos de usabilidad para optimizar dichos ratios.

Otras cuestiones a trabajar en pro de la persuabilidad son las llamadas a la acción. Es decir, ¿invitamos al posible cliente a realizar una reserva? A veces es normal encontrarse con sitios web donde los paquetes o las ofertas no incluyen un botón para reservarla.

La trazabilidad es otro aspecto mandatorio en un entorno competitivo actual, donde la analítica web puede obtener los datos de las reservas realizadas con objeto de cruzar datos. Con ello podríamos conocer reserva por reserva, las fuentes de tráfico de donde proceden, o incluso los criterios de búsqueda que un cliente realizó antes de llegar a nuestro sitio web para reservar nuestro hotel. A veces nos encontramos con las limitaciones técnicas de los proveedores de sistemas de reservas, aunque no todos los motores de reservas tienen hoy por hoy dicha limitación. La trazabilidad nos permitirá en su momento saber que fuentes de tráfico o que tipo de campañas nos son mas rentables o nos permiten vender mejor determinados tipos de habitación, o saber si estamos tirando el dinero haciendo acciones de marketing en redes sociales.

El último aspecto es el de la emotividad, un intangible que cada día gana mayor importancia para ganarse la confianza del cliente. El marketing relacional nos ha enseñado a gestionar las relaciones con clientes, pero en un mundo cambiante debemos adaptar nuestro sitio web al nuevo marketing integrando en la medida de lo posible con las redes sociales donde el cliente ya está participando. Por lo tanto, es recomendable invitar al cliente a mantener la relación a través de Facebook o Twitter. Tengamos en cuenta que no todo el mundo viene a nuestro sitio web a reservar, y mantener abierta la puerta relacional, siempre que esté bien gestionada, puede hacer que en el momento en que el cliente esté decidido a reservar, lo tenga más fácil para llegar a nuestro sitio web.

Estos son los aspectos que considero indispensables para cualquier sitio web de un hotel. Creo que careciendo de uno de ellos, o no haberlo tenido en cuenta, es un mal síntoma de cara a la competitividad de un hotel en el mundo online, o simplemente, en el mundo actual.

Entendiendo el efecto Billboard en Hoteles

El concepto de Efecto Billboard fué introducido por un profesor de la Universidad de Cornell como resultado de un trabajo de investigación con cuatro hoteles y Expedia. Hay que entender la dominancia en el mercado norteamericano en el momento en que se realizaron dichos experimentos.

El resultado de dicho experimento, denominado como Efecto Billboard, fue que durante 3 meses de conexiones o desconexiones de estos cuatro hoteles en Expedia, observaron como las ventas en canales directos se incrementaban un 20% en los momentos en los que los hoteles aparecían listados en Expedia.

No he visto críticas a dicha afirmación, sino todo lo contrario, yo mismo no puedo estar en desacuerdo con dicha afirmación, aunque creo conveniente hacer algunos matices, dado que puede dar pie a malas interpretaciones.

Descubrir el papel de las OTAs como vehículos de marketing que generan presencia de marca a un coste variable, es como descubrir la rueda a estas alturas del siglo XXI. Hasta aquí no hay nada nuevo, no en vano, las OTA siempre nos dicen que una de las ventajas que ofrece el hecho de su contratación es un incremento en ventas directas. Argumento que se utiliza de vez en cuando para incrementar los costes de intermediación.

Los matices que quería destacar son los siguientes:

  • El hecho de aparecer listado en las OTA no garantiza ventas en canales directos de ninguna manera.
  • La presencia en OTAs sin posicionamiento en buscadores, sin un buen grado de recomendación por parte del cliente, sin excelencia en el servicio y sin competitividad en precio equivale a fracaso comercial.
  • Existen en la actualidad hoteles con poca o ninguna presencia en OTAs y que sin embargo tienen mas de un 70% de sus ventas a través de canales directos. Claro está que tales hoteles disponen de una fuerte presencia online, un gran posicionamiento y una excelente reputación de marca.

Por otro lado, si entendemos lo que las propias OTA hacen para generar ventas, veremos que no hacen otra cosa que lo que debería estar haciendo cualquier establecimiento, claro que a mayor escala. Si lo hacen las OTA para vender, hay que entender como justo y merecido el coste de intermediación.

Lo que no me parece normal es quejarse del coste de intermediación de las OTA y no realizar ningún tipo de acciones para incrementar las ventas por canales directos, léase SEO, SEM, SMM, etc.

Dejo este vídeo de la entrevista A Chris Anderson, profesor de la Universidad de Cornell, quien introdujo el concepto del Efecto Billboard.

La aplicación del sentido común y de un liderazgo bien orientado, claves para mejorar las ventas de mi hotel

Bien leída la frase se podría aplicar perfectamente a una empresa de cualquier sector y dentro de una civilización occidental situada en el marco en que nos encontramos, a pesar de algunos factores políticos y sociales que, como poco, a algunos nos intimidan.

Resulta obvio, ¿verdad? Aplicar el sentido común y que esto sea clave para que mi negocio, que en este caso es un hotel, sea rentable y mejore sus ventas. Pues bien, existen muchos casos en que este sentido es cada vez menos común, cometiéndose entonces tremendos errores de gestión que concatenan períodos prolongados de vacas flacas y ausencia total de innovación para salir de ese bache en el que, de tanto en cuanto, nos encontramos.

No es este un post que vaya a tratar sobre varitas mágicas ni milagros efímeros, ni siquiera se pretende vender humo o ninguna moto. Para eso ya hay otros blogs y gente que los consume compulsivamente. Yo pretendo aquí llamar la atención sobre lo que la inmensa mayoría de las personas que gestionan un hotel, desde su dirección general hasta el departamento que cuenta con el menor presupuesto, ya saben o debieran conocer y aplicar.

Vuelvo a insistir, porque habrá quien crea que todo es de Perogrullo, pero son evidencias que en muchos casos pasan desapercibidas o a las que no prestamos la atención debida.

Absolutamente todos los miembros de una empresa, sea grande, pequeña o mediana, deben aplicar el sentido común para vender, y éste no es otro que el estar permanentemente orientado a mi cliente final, al potencial o al cautivo, a vender mi producto. ¿A quién? Es sencillo: a todo el mundo. Al que administra las nóminas de mi equipo en una gestoría externa, o al proveedor que me reclama un pago atrasado, o al que, quizás despistado, ha marcado mi teléfono por error.

Hay que sorprender siempre y en todo momento, y hay que captar, hay que tener visión comercial y analizar en detalle qué he hecho mal con ese cliente y cómo podría conseguirlo la próxima vez. Y una vez conseguido, cómo puedo hacerlo fiel a mi marca, a mi producto. Esta es una clave y un mandamiento fundamental para cualquier empresa. Ser excelentes en nuestra ejecución, pro activos en nuestra gestión, y diligentes en nuestras correcciones.

Pero todo lo anterior no sirve de nada si no tenemos un equipo sólido y unido, bien formado y que viva un ambiente de trabajo sano, bajo una presión elevada, sí, pero que obtenga sus recompensas por el trabajo bien hecho. El buen líder no es aquel que domina a los demás, sino el que consigue sacar lo mejor de cada uno de la forma más directa y eficiente posible, lo que nunca debe estar ligado a los malos modos ni a las presiones mal enfocadas.

Como se suele decir, si das un palo tendrás que premiar con una zanahoria luego, o si tensas la cuerda alguna vez la tendrás que soltar porque acabará por romperse. Como es natural, el premio lo debe recibir el que se lo merece, el que trabaja y rinde. ¿De qué nos sirve premiar lo mediocre si los resultados que obtiene no son positivos para nosotros?

Otra cuestión esencial aquí debería ser qué clase de personas quiero que trabajen conmigo y formen ese equipo visto desde una posición de liderazgo, que no tiene por qué estar únicamente ubicada en un puesto directivo.

Y, sobre todo, una vez formado ese equipo y evaluado su potencial, cómo desarrollarlo al límite y orientarlo a una mejora continua que revierta, finalmente, en mejorar mis propios resultados. Para ello hay que tener tacto, sensibilidad en definitiva.

Puede resultar llamativo pero, al menos en mi caso, he conseguido siempre rodearme de equipos surgidos de la nada, a los que se les ha y se nos ha inculcado una cultura de esfuerzo y dedicación, pero que a la vez han mantenido su esencia, su ambiente amigable y no se han enrarecido con situaciones anómalas. Y esto simplemente se ha conseguido con proximidad, con premiar el esfuerzo y la entrega, porque gracias a una ilusión común se han obtenido grandes resultados que han hecho que todos se sientan líderes del proyecto y engorden ese afán de superación tan necesario en nuestras actuales empresas. Y no sólo que se sientan líderes, sino que lo sean y lo demuestren. Sin estas personas las empresas no serían nada.

Detecta a estas personas que seguro existen en tu empresa, dales más fuerza, otórgales confianza y poder de decisión. Los buenos resultados llegarán solos y serás más líder y fuerte cada vez, pero nunca los dejes de lado. Aprenderás mucho de ellos porque ellos querrán aprender más y más cada día.

Quién lleva el Revenue del Hotel

Si pregunto esto al azar en cualquier establecimiento hotelero, supongo que  me encontraré con respuestas parecidas. Rápido de reflejos, el primero en contestar dirá ¡¡El Revenue Manager!!

Después empezarán las variantes del tipo “la gente de reservas”, “el Director del Hotel”, “el Jefe de Recepción”, “nadie”, “¿qué es el Revenue?”etc. etc. etc., dependiendo de a quién le hayan encomendado la riesgosa (y muchas veces ingrata) tarea de modificar los precios.

Permitidme que disienta de todas y cada una de estas afirmaciones.

Como me gusta la polémica, en el sentido de que la misma genera debate, y posteriormente, conocimiento, me atrevo a afirmar que en la mayoría de los hoteles el Revenue lo llevan los clientes, y lo ejecuta ó gestiona, en los casos en los que sí existe como tal, la persona indicada por el hotel a esos efectos.

Es sencillo: la decisión de reservar o no una habitación, pertenece con exclusividad al cliente, y el conjunto de todas las decisiones de todos los clientes del hotel en cuestión, generará inputs en forma de reservas que alimentarán el pickup del gestor del Revenue, para que a su vez, tome la decisión más acertada de fijación de precios.

En síntesis, terminaríamos siempre afirmando lo mismo (aunque se hable mucho y se haga poco al respecto): lo más importante es el cliente.

Permitidme que nuevamente disienta, en parte, con esta afirmación.

¡¡Claro que es importante el cliente!! ni hace falta profundizar sobre esta certeza. Pero no por ellos debemos descuidar otros aspectos a ser tenidos en cuenta a la hora de planificar una acción estratégica e integral de ejecución del Revenue Management:

  • La actualización continua de la lista de eventos culturales, ferias u otros que puedan influir en la ocupación de nuestro hotel
  • La revisión constante de nuestra política de precios, de forma tal de ir adecuándola al mercado
  • La cuidadosa elección de nuestros canales de distribución, ya que cantidad no es sinónimo de calidad
  • El control riguroso de stock de nuestras habitaciones
  • Controlar y conocer a nuestros competidores
  • Una visión a mediano-largo plazo, para anticiparnos y no “mal vender” nuestro hotel, pero…
  • No descuidar el corto plazo para evitar “reventar” precios

De esta forma, lograremos que el cliente sea una variable más en la decisión de precios, y no el tirano que nos indique cuál es el precio al que debemos vender NUESTRO hotel.

¿Le resulta difícil? ¿Es complicado? ¿No tiene tiempo ni personal para gestionarlo?

No se preocupe, llámenos y estaremos encantados de ayudarlo

Acción y reacción en la Distribución Hotelera

De mi última entrada en mi blog personal quería compartir ciertas inquietudes que estoy constatando diariamente en los hoteles y que tipo de acciones se están generando con mayor o menor éxito.

accion-reaccion

En la actualidad no ha lugar a previsiones. Es desesperante ver como los resultados obtenidos por los hoteles día a día no obedecen a ninguna lógica ni patrón. Los precios medios no son los que esperábamos iban a ser, las estancias medias tampoco, como tampoco lo está siendo la antelación de la reserva a la fecha de la estancia.

Queda claro entonces que nada está saliendo como uno esperaba que saliera, y quien diga lo contrario, simplemente miente. Esto crea inquietud e impotencia, dado el escaso margen de maniobra que el hotelero a día de hoy dispone para influir sobre la demanda, e interactuar con los clientes para realizar propuestas atractivas que le permitan ejercer cierta postura de control sobre su sistema de distribución.

Ni siquiera bajar precio es ya una solución ya que la demanda no responde lo suficiente a las expectativas, dado que no existe o es insignificante.

Al acudir el hotelero a sus distribuidores habituales, Centrales de Reservas IDS, etc. se da cuenta que ellos mismos se encuentran en procesos estratégicos, es decir intentando “salvar los muebles”, y son incapaces de ofrecer respuestas en forma de reservas.

Otros parásitos de la distribución que han sabido posicionarse a costilla de ellos, cobrando comisiones por cualquiera de las acciones que el hotelero realice para potenciar su página web donde han sabido convencerlo para que ponga su motor de reservas, gozan de mejor salud, pero seguirán siendo un parásito hasta que el propio hotelero disponga de los medios algún día para deshacerse de ellos. Entonces otro gallo cantará.

Además en medio del desconcierto, al pobre hotelero se le dice en las noticias y en conferencias que la solución pasa por innovar, innovar en que? nada menos que usando las redes sociales e incluso creando una propia.

Por el amor de Dios, cuando ni siquiera se dispone de información fidedigna en los Cardex que permita tener un conocimiento de nuestra cartera de clientes y emprender acciones de marketing relacional con los clientes de nuestro hotel. Ni siquiera se dispone de los medios como sistemas analíticos para medir el retorno de ninguna de las cosas que hagamos, y ni siquiera disponemos de argumentos para rebatir al distribuidor de turno los motivos que nos llevan a rescindir un contrato.

Creo que son muchas las preocupaciones del hotelero a día de hoy.

No obstante no creo oportuno concluis este artículo sin ofrecer desde mi experiencia con algunas cosas que pueden marcar la diferencia:

  • No aplicar políticas de precios en base a lo que haga la competencia. Ello puede tener truco dado que los precios de venta de cada hotel deben estar calculados en base a los resultados obtenidos día a día y la consecución de los objetivos de forma individual. Si los resultados y los objetivos entre dos hoteles competidores no son los mismos, tampoco deben serl sus precios de venta.
  • No todos los distribuidores agregan el mismo valor a la distribución. El valor de cada distribuidor no debería calcularse en base a su potencial de ventas, sino en base al potencial de venta en determinados mercados, su cuota de mercado, el coste de intermediación, y el coste de oportunidad por no hacerlo de forma directa. Este argumento puede ser válido para rebatir la paridad de tarifas.
  • Los descuentos tipo 4×3 o descuentos por reserva anticipada X días antes de la llegada, no funcionan en todos los hoteles de la misma forma. No nos dejemos llevar por el impulso, ni por el consejo del intermediario. Podríamos estar canibalizando nuestra demanda. Cabe antes buscar patrones de comportamiento entre nuestros clientes, y ver si es mejor aplicar 4×3 o tal vez 6×5 o 3×2, quien sabe, cada hotel tiene su propio patrón, y no debemos aplicar descuentos sobre los patrones que ya tenemos. Del mismo modo no ofrecer descuentos por reserva anticipada por 30, 45 días si nuestro patrón ya nos indica que tenemos un pico de demanda en esta franja, vale la pena considerar 60 días, independientemente de lo que haga la competencia.
  • Si los distribuidores no cumplen nuestras expectativas, tal vez deberíamos empezar a pensar en hacerlo nosotros mismos.

No se, podríamos estar hablando horas y horas sobre esto, la cuestión esque cada uno debe pensar si si vale la pena hacerlo o si es mejor perder el tiempo en Facebook o en Twitter.

HotelJuice en las Jornadas de Marketing y Comercialización Hotelera de Sevilla

Jornadas de Comercialización Hotelera (Asociación Hotelera de Sevilla)

Ayer tuve el enorme placer de participar en una de las Jornadas de Marketing y Comercialización Hotelera organizadas por la Asociación Hotelera de Sevilla.

Con unos 60 participantes mantuvimos una sesión muy interactiva y sumamente agradable donde tocamos muchos de los aspectos que hoy en día tanto preocupan a los Hoteles. Es decir temas que parece que últimamente han caído en el olvido de la Blogosfera Turística, como los Canales de Distribucion, Agencias Online y Offline, los Touroperadores, los GDS, la Fidelización de Clientes y el CRM.

Tampoco olvidamos aspectos tan importantes como la rentabilidad del cliente, y la gestión de los costes de intermediación, el valor del cliente y el valor de la intermediación.

Finalmente vimos como encajaban las Redes Sociales y en que medida podía contribuir una estrategia de Social Media Marketing en mejorar los demás aspectos.

Finalmente recomendé que:

“en los tiempos que corren, los experimentos mejor con gaseosa”

Sobra decir que me sentí muy bien recibido, en un evento muy bien organizado, y donde tuve ocasión de saludar a viejos amigos y lectores de éste Blog.

Como sabeis las próximas jornadas formativas en las que participaré tienen un carácter más técnico, como son los Talleres de Marketing Hotelero en Redes Sociales.

Mas vale malo conocido… que ciento volando

Apareció el otro día un artículo en el periódico cuyo título rezaba: TUI aprovecha la crisis de los TTOO para rebajar sus precios en la Costa Blanca. El hecho es que TUI, utilizando el miedo en el cuerpo que se les ha metido a los hoteleros de Benidorm y provincia con la quiebra de touroperadores como XL Leisure Group, el cierre de Futura International Airways y la situación de crisis que vive el Reino Unido, principal mercado del destino, TUI, digo, ha acordado una subida de precios con los hoteleros de un 2.5%, bastante menor que el IPC de septiembre del 4.9%, lo que se traduce en una bajada de facto de los precios. Y tiene como consecuencia una pérdida de rentabilidad de entre el 7.5% y el 15%. Y todo esto a pesar de que las ventas de TUI han aumentado en un 21% en lo que va de año.

Benidorm es un destino levantado a golpe de touroperador, una estrategia que le ha venido historicamente muy bien y que al principio le permitió disponer del know how necesario para asentarse. Pero hoy la situación ha cambiado. El turismo ha cambiado. Ya no estamos en un entorno en el que el turista se limita a comprar un paquete en el turoperador de confianza, ahora el cliente busca y compra individualmente, segmentando el paquete y creándoselo él mismo.

Los hoteleros deberían entenderlo y actuar en consecuencia. Han de pasar de proveedores de servicios a un touroperador a creadores de productos y vendedores activos. Hoy en día existen estrategias y recursos para activar estas acciones e introducir adecuadamente al hotel en el mercado. Los TTOO han captado el nuevo escenario y en muchos casos han introducido metabuscadores y estrategias de venta individualizada y  segmentada para facilitar al cliente la confección de su paquete.

El sistema tradicional de proveer al touroperador de nuestro hotel para que confeccionara el producto tenía y tiene, entre otro déficits, que no podemos controlar nuestra marca. Ésta pasa a manos del touroperador que es el que nos representa ante el cliente, gestionando nuestra imagen y en muchos casos limitando nuestra capacidad de respuesta ante las posible quejas que pudiera haber. Esto, si antes era importante, ahora lo es más puesto que la reputación online, buena o mala, afecta a nuestra marca y producto.

La implantación activa de nuestro hotel en el mercado nos permitirá segmentar nuestras acciones y adecuar la estrategia al público que más nos interese. Conocer las posibilidades del turismo 2.0 es fundamental para una gestión adecuada de nuestro producto y marca y obviar canales de venta como el touroperador por otros con un mejor margen y un mayor control de nuestra imagen.

Estamos prefiriendo el touroperador malo pero conocido a los cientos de clientes que vuelan en internet y el mercado y a los que sólo hemos de darles el mensaje adecuado.