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Quién lleva el Revenue del Hotel

Si pregunto esto al azar en cualquier establecimiento hotelero, supongo que  me encontraré con respuestas parecidas. Rápido de reflejos, el primero en contestar dirá ¡¡El Revenue Manager!!

Después empezarán las variantes del tipo “la gente de reservas”, “el Director del Hotel”, “el Jefe de Recepción”, “nadie”, “¿qué es el Revenue?”etc. etc. etc., dependiendo de a quién le hayan encomendado la riesgosa (y muchas veces ingrata) tarea de modificar los precios.

Permitidme que disienta de todas y cada una de estas afirmaciones.

Como me gusta la polémica, en el sentido de que la misma genera debate, y posteriormente, conocimiento, me atrevo a afirmar que en la mayoría de los hoteles el Revenue lo llevan los clientes, y lo ejecuta ó gestiona, en los casos en los que sí existe como tal, la persona indicada por el hotel a esos efectos.

Es sencillo: la decisión de reservar o no una habitación, pertenece con exclusividad al cliente, y el conjunto de todas las decisiones de todos los clientes del hotel en cuestión, generará inputs en forma de reservas que alimentarán el pickup del gestor del Revenue, para que a su vez, tome la decisión más acertada de fijación de precios.

En síntesis, terminaríamos siempre afirmando lo mismo (aunque se hable mucho y se haga poco al respecto): lo más importante es el cliente.

Permitidme que nuevamente disienta, en parte, con esta afirmación.

¡¡Claro que es importante el cliente!! ni hace falta profundizar sobre esta certeza. Pero no por ellos debemos descuidar otros aspectos a ser tenidos en cuenta a la hora de planificar una acción estratégica e integral de ejecución del Revenue Management:

  • La actualización continua de la lista de eventos culturales, ferias u otros que puedan influir en la ocupación de nuestro hotel
  • La revisión constante de nuestra política de precios, de forma tal de ir adecuándola al mercado
  • La cuidadosa elección de nuestros canales de distribución, ya que cantidad no es sinónimo de calidad
  • El control riguroso de stock de nuestras habitaciones
  • Controlar y conocer a nuestros competidores
  • Una visión a mediano-largo plazo, para anticiparnos y no “mal vender” nuestro hotel, pero…
  • No descuidar el corto plazo para evitar “reventar” precios

De esta forma, lograremos que el cliente sea una variable más en la decisión de precios, y no el tirano que nos indique cuál es el precio al que debemos vender NUESTRO hotel.

¿Le resulta difícil? ¿Es complicado? ¿No tiene tiempo ni personal para gestionarlo?

No se preocupe, llámenos y estaremos encantados de ayudarlo

En tiempos de crisis… escuche a su cliente.

Hay ocasiones en las que puede sentir que no conecta con su cliente, ocasiones en las que siente que sus competidores le han tomado la delantera y en las que no sabe qué estrategia seguir. Entonces escuche a su cliente. Nadie mejor que él para decirle qué desea, qué espera de su hotel o que le disgusta.

Escuche a su cliente, abra vías de comunicación, facilite la queja, favorezca la conversación trabajador-cliente, observe, pregunte y permita que su cliente se acerque a usted. Pero no sólo eso, escuche también a su cliente antes de que sea su cliente, cuando opine en foros, comunidades o blogs. Y también cuando ha dejado de serlo, mantenga el contacto con él, pregúntele qué recuerda de su estancia pasado un año, si volvería a repetir, si lo aconsejaría a sus amigos, si recuerda alguna deficiencia.

Pregúntele por lo malo, sobre todo por lo malo. Por los fallos y errores, por los desajustes, por los servicios que no le gustaron y que le parecieron innecesarios, por los que notó a faltar.

Tenga en cuenta que su cliente es su mejor consultor, el que de verdad ha provado los servicios que evalúa y, lo que es más importante, ha pagado por ellos. No desaproveche la información que su cliente le puede dar. Puede ser una gran ayuda para mejorar su empresa.

La Paridad de Precios en los Canales de Distribución

La decisión de aplicar o no paridad de precios entre varios o todos los canales de distribución es algo que debe ser analizado previamente en base a diferentes criterios. Las consecuencias, es verdad que pueden llegar a ser desastrosas, en base al impacto que determinados canales puedan suponer sobre el share general de ventas de un establecimiento hotelero.

No se puede ni debe generalizar sobre el hecho de si una política es mejor que otra, y cada hotel debe decidir en base al conocimiento extraido de las diferentes fuentes de información, los hábitos de compra de los diferentes tipos de cliente y el grado de dependencia de cada uno de los canales de distribución para lograr buenos resultados.

La aplicación de Paridad de Precios de forma unilateral entre los diferentes canales de distribución, es en cualquier caso, un error y signo inequívoco de una mala aplicación del Revenue Management.

Esta afirmación, que sin duda es polémica en sí misma, es fruto de las respuestas a una serie de reflexiones:

  • No todos los clientes son iguales, ni responden de la misma forma ante las propuestas, ni reservan con la misma antelación.
  • Todas las personas con intención de viajar a una ciudad en unas fechas determinadas y que coinciden con un evento, viajan necesariamente con motivo del evento.

En realidad, la respuesta se encuentra en la propia definición de lo que es un Canal de Distribución. Si realizaramos una encuesta sobre ello, sin duda la gran mayoría de los establecimientos nos dirían algo como “el medio que tengo a mi alcance para llegar a mis clientes”, cuando la verdad es que el Canal de Distribución es El Medio Elegido por el Cliente para llegar a un Hotel.

Teniendo en cuenta que es EL CLIENTE quien decide, y lo hace en base obedeciendo a determinados impulsos, preferencias, propuestas, o incluso acciones de marketing o aspectos socio-demográficos, podemos fácilmente deducir que los clientes que utilizan los diferentes canales de distribución son diferentes, aunque claro, algunos clientes o tipos de cliente (pero no todos) pueden compartirse.

El propio desconocimiento del cliente induce a deducir que el precio determina la decisión de venta de un cliente, en el momento y forma. La realidad es que el precio no es el único factor, y seguro que en la mente del cliente hay varias cuestiones que son valoradas en el momento de comprar.

Del mimo modo, al no conocer al cliente en profundidad y sus necesidades, tampoco sabemos si alguno de los que están pagando 200 o 300 € por una habitación, hubieran estado dispuestos a pagar 500 o 600 € por la misma habitación.

La paridad de precios aplicada de forma unilateral en todos los portales de viajes, en realidad no hace otra cosa que equiparar al mismo nivel a todos ellos, elevando a niveles superiores de competitividad a quienes tienen menor capacidad de generar negocio.

La verdad es que no hay reglas sobre esto, a pesar de las amenazas que pueda sufrir un hotel por parte de los distribuidores al no aplicar paridad de precios, por lo tanto la decisión ha de ser tomada fríamente y analizando las consecuencias.

Nuestro consejo en este sentido es:

  1. Conocer a los clientes, y saber que tipos de cliente recibimos de cada canal de distribución.
  2. Detectar las pautas, pick-ups y comportamiento en cada uno de ellos, en lugar de hacerlo de forma global.
  3. Ver patrones comunes entre los canales de distribución, ya que entre algunos de ellos si va a ser necesario aplicar paridad.
  4. Aplicar estrategias de precio y políticas tarifarias, en base a dicho comportamiento en forma de descuentos por compra anticipada, restricciones, suplementos por corta estancia, políticas de cancelación, paquetes,o incluso por determinados tipos de habitación o regímenes alimentarios, etc.

Es laborioso pero la clave reside en conocer al cliente, y al cliente no se le conoce a través de un documento Excel. Además, conociendo a nuestros clientes y obrando en consecuencia es con total certeza una garantía de que podremos conseguir un mayor número de clientes idénticos a ellos pero que por determinadas circunstancias van a alojarse a nuestros competidores.

A veces es necesario llevar el Revenue Management unos pasos más allá si queremos sacarle “Jugo” a nuestro hotel, y esto sin duda lo sabemos hacer en HotelJuice.

El triángulo de la excelencia. La calidad.

Como ya dijimos en un artículo anterior la excelencia se desarrolla a partir de tres patas: la calidad, el trabajador y el cliente.

La calidad, de la que vamos a hablar hoy, es el objetivo final, el supuesto estado ideal al que la empresa ha de tender. Sin embargo conviene advertir de que la calidad no es un estado estático, sino un proceso dinámico en constante cambio. Y esto es así porque no hay una calidad, sino tantas como clientes. Pretender, por tanto, crear un estado de calidad que satisfaga por igual a todos mis clientes es una utopía que posiblemente nos llevará a caer en el efecto contrario.

Conviene también distinguir entre calidad, sistema de calidad y sello de calidad. El sistema es un conjunto de normas, reglas, acciones y decisiones que se interrelacionan armónicamente buscando un objetivo, la calidad es ese objetivo buscado por el sistema de calidad y el sello es la certificación de la existencia de esa calidad.

Lo malo de los sellos de calidd es que son como fotos fijas de un momento determinado, exámenes puntuales que reflejan el estado de cosas en un determinado momento pero que tienen la debilidad de no reflejar ni la diversidad ni la evolución que la calidd ha de tener.

Los sistemas de calidad por su parte han de ser dinámicos, que alberguen la posibilidad de cambio en su seno y en constante estado de revisión.

Lo que hace a la calidad ser, existir, es la relación que mantienen y alimentan el trabajador y el cliente. Es en esa interacción donde la calidad deja de ser un ideal y ha de manifestarse con hechos y acciones concretas.

En próximos artículos analizaremos la importancia del trabajador y del cliente.

El triángulo de la excelencia.

Cuando hablamos de excelencia parece en ocasiones que nos referimos a un término abstracto, más un ideal que una concreción. No debería ser así. La excelencia supone la búsqueda de la perfección, la pretensión de de un estado de calidad permanente. Puesto que este estado (en esta ocasión sí) es ideal, debemos entender a la excelencia como un camino, un proceso de mejora continua.

Ahora bien, esta excelencia descansa en tres elementos fundamentales que analizaremos en sucesivos artículos: la calidad, el trabajador y el cliente. Daremos unas pinceladas de cada uno.

La calidad es el objetivo de gestión, el supuesto estado ideal en el que el hotel se ha de encontrar despues de desarrollar la excelencia.

El trabajador es el gestor que utiliza los instrumentos que el hotel le da para implementar esa calidad.

El cliente cunple una función doble: por una parte es el objetivo último de la calidad y por otro es creador de la misma al definirla y permitir su desarrollo a través de su interrelación con el trabajador.

Hay que tener en cuenta que la excelencia implica ante todo gestión, desarrollo de procesos adecuados, y que este desarrollo necesita de una serie de actores y estrategias que permitan llegar a un fin adecuado. La calidad, el trabajador y el cliente permiten ese desarrollo a incluir todos los elementos necesarios para ello.

En sucesivos artículos hablaremos de cada uno de estos elementos y de su importancia.