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Marketing Online Hotelero - HotelJuice

Albert Barra es entrevistado en el diario Expansión

“La venta colectiva tiene impacto a corto plazo, pero no da resultado a la larga” . Ésta es una de las reflexiones que el director general de Hotel Juice ha dejado hoy plasmadas en la entrevista realizada por el diario Expansión.

Albert Barra habla sobre el impacto de la venta colectiva en el sector hotelero, además de la importancia que tiene la externalización de los servicios de Márketing más especializados para los hoteleros y conseguir así un valor significativo a la hora de mantener la competitividad.

En un entorno cada vez más crispado por la crisis económica,  el mercado exige que día a día se haga más y mejor. Albert Barra  apuesta  por la diversificación en los canales de distribución y en la creativad en soluciones tecnológicas, sin dejar de lado, por supuesto, ofrecer servicios de valor.

En definitiva, alguien dijo que el Marketing Online no es otra cosa que una guerra de desgaste. Por lo tanto abandonar la guerra tiene efectos directos sobre la cuenta de resultados de los hoteles. Innovar ya no es clave para mejorar, sino simplemente para mantener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En muchos casos, la innovación pasa por afrontar o acogerse a soluciones tecnológicas innovadoras, pero innovar es también buscar la fórmula para que la relación con los clientes sea gratificante para ambos y rentable.

 

Entendiendo el efecto Billboard en Hoteles

El concepto de Efecto Billboard fué introducido por un profesor de la Universidad de Cornell como resultado de un trabajo de investigación con cuatro hoteles y Expedia. Hay que entender la dominancia en el mercado norteamericano en el momento en que se realizaron dichos experimentos.

El resultado de dicho experimento, denominado como Efecto Billboard, fue que durante 3 meses de conexiones o desconexiones de estos cuatro hoteles en Expedia, observaron como las ventas en canales directos se incrementaban un 20% en los momentos en los que los hoteles aparecían listados en Expedia.

No he visto críticas a dicha afirmación, sino todo lo contrario, yo mismo no puedo estar en desacuerdo con dicha afirmación, aunque creo conveniente hacer algunos matices, dado que puede dar pie a malas interpretaciones.

Descubrir el papel de las OTAs como vehículos de marketing que generan presencia de marca a un coste variable, es como descubrir la rueda a estas alturas del siglo XXI. Hasta aquí no hay nada nuevo, no en vano, las OTA siempre nos dicen que una de las ventajas que ofrece el hecho de su contratación es un incremento en ventas directas. Argumento que se utiliza de vez en cuando para incrementar los costes de intermediación.

Los matices que quería destacar son los siguientes:

  • El hecho de aparecer listado en las OTA no garantiza ventas en canales directos de ninguna manera.
  • La presencia en OTAs sin posicionamiento en buscadores, sin un buen grado de recomendación por parte del cliente, sin excelencia en el servicio y sin competitividad en precio equivale a fracaso comercial.
  • Existen en la actualidad hoteles con poca o ninguna presencia en OTAs y que sin embargo tienen mas de un 70% de sus ventas a través de canales directos. Claro está que tales hoteles disponen de una fuerte presencia online, un gran posicionamiento y una excelente reputación de marca.

Por otro lado, si entendemos lo que las propias OTA hacen para generar ventas, veremos que no hacen otra cosa que lo que debería estar haciendo cualquier establecimiento, claro que a mayor escala. Si lo hacen las OTA para vender, hay que entender como justo y merecido el coste de intermediación.

Lo que no me parece normal es quejarse del coste de intermediación de las OTA y no realizar ningún tipo de acciones para incrementar las ventas por canales directos, léase SEO, SEM, SMM, etc.

Dejo este vídeo de la entrevista A Chris Anderson, profesor de la Universidad de Cornell, quien introdujo el concepto del Efecto Billboard.

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hemos sido conscientes del valor de este tipo de herramientas, y en
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Sin duda, una herramienta fundamental.

Quién lleva el Revenue del Hotel

Si pregunto esto al azar en cualquier establecimiento hotelero, supongo que  me encontraré con respuestas parecidas. Rápido de reflejos, el primero en contestar dirá ¡¡El Revenue Manager!!

Después empezarán las variantes del tipo “la gente de reservas”, “el Director del Hotel”, “el Jefe de Recepción”, “nadie”, “¿qué es el Revenue?”etc. etc. etc., dependiendo de a quién le hayan encomendado la riesgosa (y muchas veces ingrata) tarea de modificar los precios.

Permitidme que disienta de todas y cada una de estas afirmaciones.

Como me gusta la polémica, en el sentido de que la misma genera debate, y posteriormente, conocimiento, me atrevo a afirmar que en la mayoría de los hoteles el Revenue lo llevan los clientes, y lo ejecuta ó gestiona, en los casos en los que sí existe como tal, la persona indicada por el hotel a esos efectos.

Es sencillo: la decisión de reservar o no una habitación, pertenece con exclusividad al cliente, y el conjunto de todas las decisiones de todos los clientes del hotel en cuestión, generará inputs en forma de reservas que alimentarán el pickup del gestor del Revenue, para que a su vez, tome la decisión más acertada de fijación de precios.

En síntesis, terminaríamos siempre afirmando lo mismo (aunque se hable mucho y se haga poco al respecto): lo más importante es el cliente.

Permitidme que nuevamente disienta, en parte, con esta afirmación.

¡¡Claro que es importante el cliente!! ni hace falta profundizar sobre esta certeza. Pero no por ellos debemos descuidar otros aspectos a ser tenidos en cuenta a la hora de planificar una acción estratégica e integral de ejecución del Revenue Management:

  • La actualización continua de la lista de eventos culturales, ferias u otros que puedan influir en la ocupación de nuestro hotel
  • La revisión constante de nuestra política de precios, de forma tal de ir adecuándola al mercado
  • La cuidadosa elección de nuestros canales de distribución, ya que cantidad no es sinónimo de calidad
  • El control riguroso de stock de nuestras habitaciones
  • Controlar y conocer a nuestros competidores
  • Una visión a mediano-largo plazo, para anticiparnos y no “mal vender” nuestro hotel, pero…
  • No descuidar el corto plazo para evitar “reventar” precios

De esta forma, lograremos que el cliente sea una variable más en la decisión de precios, y no el tirano que nos indique cuál es el precio al que debemos vender NUESTRO hotel.

¿Le resulta difícil? ¿Es complicado? ¿No tiene tiempo ni personal para gestionarlo?

No se preocupe, llámenos y estaremos encantados de ayudarlo

Acción y reacción en la Distribución Hotelera

De mi última entrada en mi blog personal quería compartir ciertas inquietudes que estoy constatando diariamente en los hoteles y que tipo de acciones se están generando con mayor o menor éxito.

accion-reaccion

En la actualidad no ha lugar a previsiones. Es desesperante ver como los resultados obtenidos por los hoteles día a día no obedecen a ninguna lógica ni patrón. Los precios medios no son los que esperábamos iban a ser, las estancias medias tampoco, como tampoco lo está siendo la antelación de la reserva a la fecha de la estancia.

Queda claro entonces que nada está saliendo como uno esperaba que saliera, y quien diga lo contrario, simplemente miente. Esto crea inquietud e impotencia, dado el escaso margen de maniobra que el hotelero a día de hoy dispone para influir sobre la demanda, e interactuar con los clientes para realizar propuestas atractivas que le permitan ejercer cierta postura de control sobre su sistema de distribución.

Ni siquiera bajar precio es ya una solución ya que la demanda no responde lo suficiente a las expectativas, dado que no existe o es insignificante.

Al acudir el hotelero a sus distribuidores habituales, Centrales de Reservas IDS, etc. se da cuenta que ellos mismos se encuentran en procesos estratégicos, es decir intentando “salvar los muebles”, y son incapaces de ofrecer respuestas en forma de reservas.

Otros parásitos de la distribución que han sabido posicionarse a costilla de ellos, cobrando comisiones por cualquiera de las acciones que el hotelero realice para potenciar su página web donde han sabido convencerlo para que ponga su motor de reservas, gozan de mejor salud, pero seguirán siendo un parásito hasta que el propio hotelero disponga de los medios algún día para deshacerse de ellos. Entonces otro gallo cantará.

Además en medio del desconcierto, al pobre hotelero se le dice en las noticias y en conferencias que la solución pasa por innovar, innovar en que? nada menos que usando las redes sociales e incluso creando una propia.

Por el amor de Dios, cuando ni siquiera se dispone de información fidedigna en los Cardex que permita tener un conocimiento de nuestra cartera de clientes y emprender acciones de marketing relacional con los clientes de nuestro hotel. Ni siquiera se dispone de los medios como sistemas analíticos para medir el retorno de ninguna de las cosas que hagamos, y ni siquiera disponemos de argumentos para rebatir al distribuidor de turno los motivos que nos llevan a rescindir un contrato.

Creo que son muchas las preocupaciones del hotelero a día de hoy.

No obstante no creo oportuno concluis este artículo sin ofrecer desde mi experiencia con algunas cosas que pueden marcar la diferencia:

  • No aplicar políticas de precios en base a lo que haga la competencia. Ello puede tener truco dado que los precios de venta de cada hotel deben estar calculados en base a los resultados obtenidos día a día y la consecución de los objetivos de forma individual. Si los resultados y los objetivos entre dos hoteles competidores no son los mismos, tampoco deben serl sus precios de venta.
  • No todos los distribuidores agregan el mismo valor a la distribución. El valor de cada distribuidor no debería calcularse en base a su potencial de ventas, sino en base al potencial de venta en determinados mercados, su cuota de mercado, el coste de intermediación, y el coste de oportunidad por no hacerlo de forma directa. Este argumento puede ser válido para rebatir la paridad de tarifas.
  • Los descuentos tipo 4×3 o descuentos por reserva anticipada X días antes de la llegada, no funcionan en todos los hoteles de la misma forma. No nos dejemos llevar por el impulso, ni por el consejo del intermediario. Podríamos estar canibalizando nuestra demanda. Cabe antes buscar patrones de comportamiento entre nuestros clientes, y ver si es mejor aplicar 4×3 o tal vez 6×5 o 3×2, quien sabe, cada hotel tiene su propio patrón, y no debemos aplicar descuentos sobre los patrones que ya tenemos. Del mismo modo no ofrecer descuentos por reserva anticipada por 30, 45 días si nuestro patrón ya nos indica que tenemos un pico de demanda en esta franja, vale la pena considerar 60 días, independientemente de lo que haga la competencia.
  • Si los distribuidores no cumplen nuestras expectativas, tal vez deberíamos empezar a pensar en hacerlo nosotros mismos.

No se, podríamos estar hablando horas y horas sobre esto, la cuestión esque cada uno debe pensar si si vale la pena hacerlo o si es mejor perder el tiempo en Facebook o en Twitter.

La Distribución más Eficaz e Inteligente que cada hotel pueda permitirse

A menudo los hoteles asocian nuestra empresa con la desintermediación. Signo inequívoco de la confusión generalizada en el sector hotelero al pensar que tomarse seriamente el Marketing es intentar desintermediar, especialmente en los canales de distribución online.

No voy a negar que en algunos casos al ver el valor aportado por algunos intermediarios, he sido el primero en recomendar su salida. No obstante, nuestros planteamientos a los hoteles pasan por conseguir la más eficaz e inteligente estrategia de distribución que cada uno pueda permitirse. Nada más lejos de la realidad el pensar que la desintermediación es el objetivo, tal vez de forma selectiva pueda ser un medio.

La “Distribución más eficaz e inteligente que cada hotel pueda permitirse” puede sonar a término marketiniano pero considero que deberíamos analizar la afirmación. Pues ya de por sí la frase produce dolores de cabeza.

dolor-de-cabeza

Distribución Eficaz

Con el paso de los años, lo que antes conocíamos como Comercialización Hotelera ha derivado por varias razones en pura Contratación. Firmar contratos de distribución, nos hizo pensar que era una garantía de ocupación, de hecho lo fué por mucho tiempo. Nada malo había en dar una comisión a una empresa por el hecho de proporcionarnos clientes. El exceso de contratación sin embargo se ha constituido como uno de los principales problemas de la hotelería actual.

Gestionar múltiples plannings no es tarea sencilla, mantener la integridad de la paridad de tarifas tampoco es fácil, y cuanto mayor es el número de canales a gestionar mayor es el problema y mayor es la cantidad de recursos necesarios para gestionarlo, y lo peor es que ni así conseguimos llenar nuestro hotel mas que en las fechas en las que íbamos a llenarlo de todos modos. ¿Es esto eficaz? Me temo que eficaz es todo lo contrario.

Distribución Inteligente

Uno de los planteamientos que el hotelero debe hacerse es si determinados canales de distribución le aportan negocio en forma de clientes que tal vez él mismo hubiera podido conseguir, incluso a un menor coste de adquisición por cliente. Permitir que todos los intermediarios compitan entre sí por generar negocio al hotelero, en mercados asumibles por el propio hotelero, tiene serias consecuencias sobre el precio medio.

Otras veces el coste de intermediación no está en consonancia con el valor generado por el intermediario lo cual obliga a realizar replanteamientos.

Es en este punto cuando el hotelero debe tomar las riendas de su distribución.

Distribución Asequible

Claro está cuanto mayor sea el ámbito que el hotel crea que puede asumir de forma directa, mayor será el esfuerzo y en definitiva el coste que conllevará dicho posicionamiento. Por lo que es de justos reconocer que el posicionamiento es un hecho que hay que afrontar de forma cautelosa, equilibrada y prestando especial atención al Retorno de cada una de las inversiones que se realicen a tales efectos.

La Paridad de Precios en los Canales de Distribución

La decisión de aplicar o no paridad de precios entre varios o todos los canales de distribución es algo que debe ser analizado previamente en base a diferentes criterios. Las consecuencias, es verdad que pueden llegar a ser desastrosas, en base al impacto que determinados canales puedan suponer sobre el share general de ventas de un establecimiento hotelero.

No se puede ni debe generalizar sobre el hecho de si una política es mejor que otra, y cada hotel debe decidir en base al conocimiento extraido de las diferentes fuentes de información, los hábitos de compra de los diferentes tipos de cliente y el grado de dependencia de cada uno de los canales de distribución para lograr buenos resultados.

La aplicación de Paridad de Precios de forma unilateral entre los diferentes canales de distribución, es en cualquier caso, un error y signo inequívoco de una mala aplicación del Revenue Management.

Esta afirmación, que sin duda es polémica en sí misma, es fruto de las respuestas a una serie de reflexiones:

  • No todos los clientes son iguales, ni responden de la misma forma ante las propuestas, ni reservan con la misma antelación.
  • Todas las personas con intención de viajar a una ciudad en unas fechas determinadas y que coinciden con un evento, viajan necesariamente con motivo del evento.

En realidad, la respuesta se encuentra en la propia definición de lo que es un Canal de Distribución. Si realizaramos una encuesta sobre ello, sin duda la gran mayoría de los establecimientos nos dirían algo como “el medio que tengo a mi alcance para llegar a mis clientes”, cuando la verdad es que el Canal de Distribución es El Medio Elegido por el Cliente para llegar a un Hotel.

Teniendo en cuenta que es EL CLIENTE quien decide, y lo hace en base obedeciendo a determinados impulsos, preferencias, propuestas, o incluso acciones de marketing o aspectos socio-demográficos, podemos fácilmente deducir que los clientes que utilizan los diferentes canales de distribución son diferentes, aunque claro, algunos clientes o tipos de cliente (pero no todos) pueden compartirse.

El propio desconocimiento del cliente induce a deducir que el precio determina la decisión de venta de un cliente, en el momento y forma. La realidad es que el precio no es el único factor, y seguro que en la mente del cliente hay varias cuestiones que son valoradas en el momento de comprar.

Del mimo modo, al no conocer al cliente en profundidad y sus necesidades, tampoco sabemos si alguno de los que están pagando 200 o 300 € por una habitación, hubieran estado dispuestos a pagar 500 o 600 € por la misma habitación.

La paridad de precios aplicada de forma unilateral en todos los portales de viajes, en realidad no hace otra cosa que equiparar al mismo nivel a todos ellos, elevando a niveles superiores de competitividad a quienes tienen menor capacidad de generar negocio.

La verdad es que no hay reglas sobre esto, a pesar de las amenazas que pueda sufrir un hotel por parte de los distribuidores al no aplicar paridad de precios, por lo tanto la decisión ha de ser tomada fríamente y analizando las consecuencias.

Nuestro consejo en este sentido es:

  1. Conocer a los clientes, y saber que tipos de cliente recibimos de cada canal de distribución.
  2. Detectar las pautas, pick-ups y comportamiento en cada uno de ellos, en lugar de hacerlo de forma global.
  3. Ver patrones comunes entre los canales de distribución, ya que entre algunos de ellos si va a ser necesario aplicar paridad.
  4. Aplicar estrategias de precio y políticas tarifarias, en base a dicho comportamiento en forma de descuentos por compra anticipada, restricciones, suplementos por corta estancia, políticas de cancelación, paquetes,o incluso por determinados tipos de habitación o regímenes alimentarios, etc.

Es laborioso pero la clave reside en conocer al cliente, y al cliente no se le conoce a través de un documento Excel. Además, conociendo a nuestros clientes y obrando en consecuencia es con total certeza una garantía de que podremos conseguir un mayor número de clientes idénticos a ellos pero que por determinadas circunstancias van a alojarse a nuestros competidores.

A veces es necesario llevar el Revenue Management unos pasos más allá si queremos sacarle “Jugo” a nuestro hotel, y esto sin duda lo sabemos hacer en HotelJuice.