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La aplicación del sentido común y de un liderazgo bien orientado, claves para mejorar las ventas de mi hotel

Bien leída la frase se podría aplicar perfectamente a una empresa de cualquier sector y dentro de una civilización occidental situada en el marco en que nos encontramos, a pesar de algunos factores políticos y sociales que, como poco, a algunos nos intimidan.

Resulta obvio, ¿verdad? Aplicar el sentido común y que esto sea clave para que mi negocio, que en este caso es un hotel, sea rentable y mejore sus ventas. Pues bien, existen muchos casos en que este sentido es cada vez menos común, cometiéndose entonces tremendos errores de gestión que concatenan períodos prolongados de vacas flacas y ausencia total de innovación para salir de ese bache en el que, de tanto en cuanto, nos encontramos.

No es este un post que vaya a tratar sobre varitas mágicas ni milagros efímeros, ni siquiera se pretende vender humo o ninguna moto. Para eso ya hay otros blogs y gente que los consume compulsivamente. Yo pretendo aquí llamar la atención sobre lo que la inmensa mayoría de las personas que gestionan un hotel, desde su dirección general hasta el departamento que cuenta con el menor presupuesto, ya saben o debieran conocer y aplicar.

Vuelvo a insistir, porque habrá quien crea que todo es de Perogrullo, pero son evidencias que en muchos casos pasan desapercibidas o a las que no prestamos la atención debida.

Absolutamente todos los miembros de una empresa, sea grande, pequeña o mediana, deben aplicar el sentido común para vender, y éste no es otro que el estar permanentemente orientado a mi cliente final, al potencial o al cautivo, a vender mi producto. ¿A quién? Es sencillo: a todo el mundo. Al que administra las nóminas de mi equipo en una gestoría externa, o al proveedor que me reclama un pago atrasado, o al que, quizás despistado, ha marcado mi teléfono por error.

Hay que sorprender siempre y en todo momento, y hay que captar, hay que tener visión comercial y analizar en detalle qué he hecho mal con ese cliente y cómo podría conseguirlo la próxima vez. Y una vez conseguido, cómo puedo hacerlo fiel a mi marca, a mi producto. Esta es una clave y un mandamiento fundamental para cualquier empresa. Ser excelentes en nuestra ejecución, pro activos en nuestra gestión, y diligentes en nuestras correcciones.

Pero todo lo anterior no sirve de nada si no tenemos un equipo sólido y unido, bien formado y que viva un ambiente de trabajo sano, bajo una presión elevada, sí, pero que obtenga sus recompensas por el trabajo bien hecho. El buen líder no es aquel que domina a los demás, sino el que consigue sacar lo mejor de cada uno de la forma más directa y eficiente posible, lo que nunca debe estar ligado a los malos modos ni a las presiones mal enfocadas.

Como se suele decir, si das un palo tendrás que premiar con una zanahoria luego, o si tensas la cuerda alguna vez la tendrás que soltar porque acabará por romperse. Como es natural, el premio lo debe recibir el que se lo merece, el que trabaja y rinde. ¿De qué nos sirve premiar lo mediocre si los resultados que obtiene no son positivos para nosotros?

Otra cuestión esencial aquí debería ser qué clase de personas quiero que trabajen conmigo y formen ese equipo visto desde una posición de liderazgo, que no tiene por qué estar únicamente ubicada en un puesto directivo.

Y, sobre todo, una vez formado ese equipo y evaluado su potencial, cómo desarrollarlo al límite y orientarlo a una mejora continua que revierta, finalmente, en mejorar mis propios resultados. Para ello hay que tener tacto, sensibilidad en definitiva.

Puede resultar llamativo pero, al menos en mi caso, he conseguido siempre rodearme de equipos surgidos de la nada, a los que se les ha y se nos ha inculcado una cultura de esfuerzo y dedicación, pero que a la vez han mantenido su esencia, su ambiente amigable y no se han enrarecido con situaciones anómalas. Y esto simplemente se ha conseguido con proximidad, con premiar el esfuerzo y la entrega, porque gracias a una ilusión común se han obtenido grandes resultados que han hecho que todos se sientan líderes del proyecto y engorden ese afán de superación tan necesario en nuestras actuales empresas. Y no sólo que se sientan líderes, sino que lo sean y lo demuestren. Sin estas personas las empresas no serían nada.

Detecta a estas personas que seguro existen en tu empresa, dales más fuerza, otórgales confianza y poder de decisión. Los buenos resultados llegarán solos y serás más líder y fuerte cada vez, pero nunca los dejes de lado. Aprenderás mucho de ellos porque ellos querrán aprender más y más cada día.

La “experiencia” del cliente.

La experiencia del cliente proviene de cómo es percibida la calidad del servicio recibido en el hotel y podrá ser conceptualizada como una medida del desempeño. Por lo tanto cuando hablemos de experiencia, calidad o desempeño, nos estaremos refiriendo a lo mismo y sólo cambiaría la referencia del concepto.

Debido a la propia naturaleza intangible de los servicios, el grado de complejidad y dificultad en la evaluación de su calidad, es mucho mayor que el de la calidad del producto, además de la subjetividad propia, debido a la dependencia de la percepción evaluativa del desempeño y rendimiento de los atributos del servicio, que tenga cada cliente.

La calidad de los servicios, deben ser medidos y conceptualizados a partir de la percepción y juicio del cliente/turista, por lo que al hablar de la calidad del servicio de un hotel o empresa turística, debemos referirnos a esta, a partir del criterio de valorización del cliente, para sólo entonces, poder llevar a cabo una acertada gestión de los servicios y de su calidad.

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En “Consumer Perceptions of Service Quality: an Assesment of the SERVQUAL Dimensions” Carman, J.M. (1990), dice que, el concepto de calidad, se ha desplazado hacia el consumidor. Los únicos criterios que realmente cuentan en la evaluación de la calidad de un servicio, son los que establece el cliente: calidad subjetiva o percibida.

Para poder medir la calidad, es sumamente imprescindible estudiar, analizar, investigar y llegar al conocimiento y comprensión de las necesidades, creencias, tendencias y percepciones de los clientes. Por lo tanto, el diseño de los procesos y servicios, definición y entrega de estos y valoración cualitativa, debe estar en correspondencia con la apreciación, evaluación y definición que hagan los turistas de ellos. Es esta, la única manera en que podríamos trabajar en el mejoramiento de la calidad de esos servicios y entregarle las razones suficientes para esa gran experiencia que consume nuestro cliente y con la que buscamos un sentimiento de satisfacción, que en su juicio, valoración, experiencia y sentir, lo convierta en cercano colaborador y leal, fiel y frecuente comprador, de esa experiencia.

Para llegar a alcanzar la fidelidad de nuestros clientes/ turistas y lograr la captación de nuevos clientes, se hace necesaria una política de calidad en nuestro hotel, basada en la mejora contínua de esa calidad. Si en ella están incluidos esos patrones y stándares de calidad, previamente establecidos, con sus normas y políticas rígidas, que muchas veces atentan contra el libre ascenso y mejoramiento del servicio y que ponen freno constantes al avance y positivación de la experiencia del cliente, no estamos haciendo nada.

En la calidad, es la experiencia del cliente lo que vale, lo que aporta, por lo que todo, absolutamente todo en ella, debe estar ajustado a partir del punto de vista y referencia de ese cliente.

Entonces, la estimación y valoración, ajustes, trabajo y mejoramiento de la calidad de los servicios en el hotel, es una labor a realizar conjuntamente e interrelacionada con el CRM y el marketing interno de los servicios, para identificar y analizar aquellos puntos de marketing que ocurren en el hotel, en relación al proceso de realización del servicio y de los beneficios percibidos por los clientes, los cuales son elementos claves de su total experiencia. Esto presupone una capacitación del personal del hotel en estas técnicas y habilidades, con un manejo y cuidado profundo, de los momentos de la verdad e interacciones con los clientes.

La calidad  del producto/servicios de un hotel, trae consigo la creación de turistas fieles, pues aquellos que se sienten conformes y exceden sus expectativas al elegir un hotel, tras su experiencia, son capaces de repetir su visita y recomiendan y promocionan el mismo, con otros posibles clientes. Una inversión en calidad/ desempeño/experiencia de los servicios del hotel, se traducirá en una elevación de la fidelidad de los clientes y en el número de clientes fieles.

La medición de la calidad de los servicios, es un tema ampliamente tratado en la literatura del management y dentro del turismo, sin embargo, no ha sido muy eficaz lo avanzado en cuanto a qué es, lo que se debe medir en ella. Para esto, la mayoría de los investigadores y hoteleros han adoptado una de las dos llamadas “escuelas” en esta materia de la calidad: La europea, representada por la nórdica (de Grönroos) y la norteamericana (de Parasuraman), aunque esta última ha sido la más utilizada, a partir de la escala SERVQUAL. Ambas escuelas se basan en el paradigma de la disconformidad, donde la calidad percibida viene determinada por las diferencias entre el servicio esperado, deseado o expectativas y las percepciones acerca del servicio recibido.

Al modelo SERVQUAL, el cual ha sido motivo de profundas críticas y ser considerado inadecuado para la operatividad de la calidad del servicio percibida, le nació un modelo mejorado, el SERVPERF, el cual sólo mide el desempeño del servicio recibido en lugar de la comparación entre expectativas y percepciones. El SERVPERF se considera superior, al resultar más adecuado no incorporar las expectativas, en la medición del servicio percibido.

Quizás el mayor acercamiento para el logro del nivel de calidad requerido por el cliente y la mayor carga positiva a su experiencia, así como el logro del mejor desempeño en la entrega de ese servicio, podríamos obtenerlo en un análisis donde se superpongan una variedad de modelos que enjuicien lo mismo, desde diferentes ángulos, características y tomando diferentes variantes, tal y como hemos dicho, anteriormente.

De esta conversación, de esta comunicación, que es en definitiva, este intercambio de entrega del servicio y percepción del mismo por parte del cliente, es que surge esta experiencia. Una conversación donde el productor del servicio comunique “amor”, puede llevar a una experiencia positiva, que a su vez puede despertar un sentimiento de “amor” por parte del cliente, que lo lleve al “matrimonio” con el hotel, destino o servicio y “eternizar” su fidelidad.

¿Por qué prefiero la reputación a los certificados?

Me van a perdonar que personalice, pero suelo ser demasiado militante en estos temas como para meter a otros. Me refiero a los temas de calidad, de certificados y de reputación online.
¿Alguien ha pensado alguna vez para qué sirve un certificado de calidad? La verdad es que yo sí y todavía no le he encontrado ningún beneficio apreciable. Tal y como está montado hoy el negocio (el negocio, sí) los certificados de calidad sirven para adornar las entradas de los establecimientos que las tienen y poco más.
En ocasiones son un trámite burocrático que el hotelero (vamos a referirnos a ellos) tiene que cumplir/sufrir. En otras cumplen un enfoque mal comprendido de promoción en el que se pretende que dichos certificados cumplan un papel para el que no están creados ni preparados. Recientemente comunicaron en ICTE, que controla la Q de calidad, que tras un esfuerzo de 3 años, del 2005 al 2008 habían conseguido que el 30% de la población reconociera dicha marca.
Lo que parece claro es que el enfoque de dichos certificados no es el más adecuado. En primer lugar el cliente no sabe qué criterios siguen las concesiones de esos certificados, por lo que casi han de aceptar la palabra del hotelero, que es lo que intentan evitar los clientes, dejar de comprar promesas y tener mayor certeza de compra.
Por otro lado existe una exagerada burocratización. Hace poco un amigo hotelero me comentaba sus tribulaciones con la tramitación de la obtención de una marca de calidad, que por otro lado era obligatoria en su territorio. Me comentaba cómo le habían mandado a unos consultores para que le asesoraran en la obtención de la marca de calidad y que al pedirles que le dieran los criterios solicitados para dicha obtención le respondieron que ellos no los conocían todavía. ¿Entonces bajo qué criterios están trabajando y asesorándome estos señores? se preguntaba mi amigo hotelero.
Por contra la reputación online tiene una serie de características que la hacen muy útil:
-Nace del cliente. Es él el que que determina la bondad o no de un establecimiento y él sabe qué criterios sigue para ello.
-Es dinámica. Cambia, evoluciona conforme evoluciona la opinión de los clientes, lo que nos permite conocer de primera mano los datos que necesitamos para evolucionar nosotros.
-Es microsegmentada. Cada cliente tiene su propia opinión, lo que nos permite realizar agrupamientos más pequeños con targets más precisos.
-Se transmite viralmente. Tiene una gran fuerza de transmisión, ya sea como opinión escrita o como, sobre todo, video. Esto puede ser muy uinteresante si lo que se transmite es una buena opinión.
-Es proactiva. Es un buen instrumento de gestión puesto que nos permite actuar dependiendo de la opinión y nos permite tratar de influir en las mismas con respuestas adecuadas a las opiniones vertidas.
Lo que parece claro es que actualmente los certificados de calidad se han quedado atrás y deberían redefinirse y reinventarse. Hoy por hoy es la reputación el elemento informativo que siguen los clientes.

Los certificados de calidad y los RRHH.

Leía el otro día un par de normas de calidad, una de ellas de obligatoria subscipción, y me detuve un momento en el apartado de gestión de RRHH. La verdad es que tardé como 2 minutos, si llega, para leer lo que dice al respecto no una de las normas, sino las dos. Una de ellas dice por ejemplo cosas como:

La Dirección identificará las necesidades de formación de sus empleados y definirá un plan de formación acorde con las mismas (en función del número de empleados).

O como:

La dirección asegurará que los empleados poseen la formación necesaria para las actividades que realizan.

Mientras que la otra dice:

El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto,

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades,

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al ¡ogro de los objetivos de la calidad, y

e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia

Visto lo visto la calidad, desde el punto de vista de los RRHH es un cajón de sastre en el que cabe todo puesto que la generalización e imprecisión es tal que cualquier decisión puede ser considerada calidad si está cubierta por una serie de formalismos que las normas recogen.

Frente a esto nos encontramos con unos clientes cada vez más exigentes, que buscan una calidad determinada y huyen de las imprecisiones y lugares comunes, buscan una calidad microsegmentada,

Conocer las formas y modos en que el cliente se manifiesta en la red es hoy fundamental para saber qué tipo de calidad desea y cómo podemos gestionarla.

Es fundamental comprender que un certificado o sello de calidad no es un sistema de calidad, y que mejor que los sellos es el conocimiento y gestión positiva de la reputación online. La información que hay en la red es abundante y su captación nos va a permitir adecuar nuestras acciones a los gustos de nuestros clientes.

El triángulo de la excelencia. La calidad.

Como ya dijimos en un artículo anterior la excelencia se desarrolla a partir de tres patas: la calidad, el trabajador y el cliente.

La calidad, de la que vamos a hablar hoy, es el objetivo final, el supuesto estado ideal al que la empresa ha de tender. Sin embargo conviene advertir de que la calidad no es un estado estático, sino un proceso dinámico en constante cambio. Y esto es así porque no hay una calidad, sino tantas como clientes. Pretender, por tanto, crear un estado de calidad que satisfaga por igual a todos mis clientes es una utopía que posiblemente nos llevará a caer en el efecto contrario.

Conviene también distinguir entre calidad, sistema de calidad y sello de calidad. El sistema es un conjunto de normas, reglas, acciones y decisiones que se interrelacionan armónicamente buscando un objetivo, la calidad es ese objetivo buscado por el sistema de calidad y el sello es la certificación de la existencia de esa calidad.

Lo malo de los sellos de calidd es que son como fotos fijas de un momento determinado, exámenes puntuales que reflejan el estado de cosas en un determinado momento pero que tienen la debilidad de no reflejar ni la diversidad ni la evolución que la calidd ha de tener.

Los sistemas de calidad por su parte han de ser dinámicos, que alberguen la posibilidad de cambio en su seno y en constante estado de revisión.

Lo que hace a la calidad ser, existir, es la relación que mantienen y alimentan el trabajador y el cliente. Es en esa interacción donde la calidad deja de ser un ideal y ha de manifestarse con hechos y acciones concretas.

En próximos artículos analizaremos la importancia del trabajador y del cliente.

El triángulo de la excelencia.

Cuando hablamos de excelencia parece en ocasiones que nos referimos a un término abstracto, más un ideal que una concreción. No debería ser así. La excelencia supone la búsqueda de la perfección, la pretensión de de un estado de calidad permanente. Puesto que este estado (en esta ocasión sí) es ideal, debemos entender a la excelencia como un camino, un proceso de mejora continua.

Ahora bien, esta excelencia descansa en tres elementos fundamentales que analizaremos en sucesivos artículos: la calidad, el trabajador y el cliente. Daremos unas pinceladas de cada uno.

La calidad es el objetivo de gestión, el supuesto estado ideal en el que el hotel se ha de encontrar despues de desarrollar la excelencia.

El trabajador es el gestor que utiliza los instrumentos que el hotel le da para implementar esa calidad.

El cliente cunple una función doble: por una parte es el objetivo último de la calidad y por otro es creador de la misma al definirla y permitir su desarrollo a través de su interrelación con el trabajador.

Hay que tener en cuenta que la excelencia implica ante todo gestión, desarrollo de procesos adecuados, y que este desarrollo necesita de una serie de actores y estrategias que permitan llegar a un fin adecuado. La calidad, el trabajador y el cliente permiten ese desarrollo a incluir todos los elementos necesarios para ello.

En sucesivos artículos hablaremos de cada uno de estos elementos y de su importancia.