contacto@hoteljuice.com Tél. (+34) 934193677 | Fax 932726322
Hotel Juice

Análisis de modelo de negocio hotelero

La realidad es tozuda, se suele decir, y su tozudez demuestra que cada vez es más importante disponer de la mejor información posible sobre nuestros mercados, segmentos e incluso empresas. Dice Lisa Gansky en su libro La Malla que la materia prima de las empresas, cualquiera que sea su sector, es la información, y si eso es evidente en muchos casos en el sector hotelero es vital. Y no estamos hablando sólo de la información sobre nuestros clientes, que también, sino de la información sobre nuestra propia organización, sobre nuestro modelo estructural y de negocio, sobre nuestra capacidad de dar respuesta a nuevas realidades o de generar fuentes de ingresos alternativos.

Una de las herramientas más interesantes que han aparecido para conseguir este tipo de análisis es el lienzo de modelo de negocios de Alexander Osterwalder.

El lienzo es una herramienta totalmente visual, muy influenciada por el pensamiento de diseño y que ofrece una visión completa de nuestra organización así como de las relaciones que se generan entre los distintos departamentos. El lienzo nos permite descubrir dónde está nuestra fortaleza estructural y de modelo de negocio y dónde podemos encontrar debilidades que perjudiquen nuestra posición en el mercado.

La herramienta pivota sobre la oferta de valor que ofrecemos al mercado. A partir de ahí se divide en tres zonas. A la derecha se muestra cómo trasladamos esa oferta de valor al mercado, a qué segmentos nos dirigimos, qué tipo de relación tenemos con ellos y qué canales de distribución, comercialización y comunicación utilizamos.

A la izquierda definimos nuestras acciones internas para crear esa oferta de valor mostrando cuáles son nuestros recursos y actividades clave para crearla y qué partners son fundamentales para ello, aquellos sin los que esa oferta de valor sería imposible.

Para finalizar sustentamos todo el lienzo sobre dos casillas fundamentales: las fuentes de ingresos y la estructura de costes.

Una vez determinado nuestro modelo de negocio, es decir, una vez rellenadas las casillas es interesante observar cómo se relacionan entre ellas y qué nivel de influencia tienen para determinar los puntos fuertes y débiles de nuestra organización.

Una buena utilización del lienzo de modelo de negocios nos va a ofrecer una valiosísima información y nos va a ayudar a mejorar nuestra capacidad de gestión, nuestra oferta de valor y la posibilidad de crear fuentes alternativas y/o complementarias de ingresos para nuestro negocio. Y no olvidemos la posibilidad de analizar a nuestra competencia estudiando hasta qué punto nuestra oferta es diferencial y puede ser vista por nuestros mercados como distinta.

Service Design, diseño de servicios para hoteleros

En un mundo tan competitivo como el actual, donde la relevancia y notoriedad es una moneda tan difícil de ganar, la fidelidad de un cliente a una empresa es una apuesta que tiene cada vez más sentido. En el caso del sector hotelero esto es tan evidente que sorprende que no se desarrollen más estrategias y se dediquen más recursos a conseguirla. Dentro de estas posibles estrategias hay una que está demostrando dar unos magníficos resultados tanto a hoteleros como a clientes, el Service Design (SD).

El SD es un modelo de ideación de servicios que bebe de las fuentes del pensamiento de diseño. Esto hace que su punto de partida, el origen del diseño integral del servicio, sea el cliente, y más concretamente sus necesidades. Es éste, el cliente, el que se convierte en el centro de reflexión no ya sólo final, sino durante todo el proceso, incluso llegando a participar en él, por lo que el servicio creado ofrece un valor muy concreto y relevante para él.

Hay varios elementos clave en el SD. Por un lado se parte de la localización y concreción de una necesidad clara que tiene el cliente y que el servicio va a satisfacer aportando un valor claro. Hemos de ser conscientes en este caso que por la propia naturaleza del producto hotelero y del mercado al que nos dirigimos no se trata sólo de satisfacer la necesidad, sino también de satisfacerla desde la excelencia. Por otro lado se desarrolla un proceso de ideación en el que elementos como el error, la corrección y la prueba son fundamentales para concretar un servicio de alto valor y sentido tanto para el cliente como para el hotelero. El prototipado tiene entonces una importancia clara y nos ayuda a definir la mejor dirección y desarrollo de nuestro modelo.

No se parte por tanto de algo ya creado, de un servicio existente, sino que se empieza desde cero y se abren todas las posibilidades de reflexión e ideación para no cerrar opciones ni obviar respuestas. Además resulta fundamental realizar análisis integrales o 360 que nos den todas las variables posibles sobre el modelo que estamos desarrollando.

Recientemente se ha publicado un interesantísimo libro, This is service design thinking, en el que se describe de manera profunda esta metodología y que ofrece, por ejemplo, la siguiente herramienta de análisis.

Como se observa, la herramienta mencionada ofrece la posibilidad de un examen integral del servicio tanto desde el punto de vista interno de gestión como desde el de comunicación, tanto desde el punto de vista de las expectativas como de la gestión y la satisfacción de las mismas.

Adecuar nuestros modelos a las necesidades y expectativas del cliente ha de ser algo más que un objetivo y ha de tener un reflejo claro en la creación y gestión nuestros servicios. El mejor regalo que vamos a tener va a ser la fidelidad de nuestros clientes y su conversión voluntaria en nuestros agentes de marketing.

La nueva segmentación

bebe920y20pc3Nuevas realidades, nuevos clientes. La tecnología está reconfigurando no sólo nuestros comportamientos, sino también nuestra manera de pensar, nuestras estructuras mentales. ¿Pero hemos cambiado nuestra forma de pensar por la tecnología o hemos tomado determinados caminos tecnológicos a partir de nuevas formas de pensamiento?

Sea como fuere, lo que parece claro es que algo está cambiando en la sociedad. Hay más inmediatez, más prisas y más información. Los comportamientos cambian, sobre todo los de determinados grupos poblacionales. Se habla de nativos y de inmigrantes digitales y se establecen una serie de límites o separaciones entre ellos, a veces infranqueables. Nuevas formas de incomunicación.

En realidad estamos hablando de grupos porosos, no ajenos unos a otros, y que posiblemente tengan la clave de la diferencia en el aprendizaje (qué aprenden y cómo lo aprenden). La asunción total de la tecnología y de las herramientas que permite usar (redes sociales, blogs…) es cierto que permiten una nueva representación del mundo, con todo lo que ello lleva consigo.

A partir de ahí parece necesario hablar de una nueva segmentación basada en la tecnología y sus usos. No parece que espere lo mismo de su experiencia turística un nativo digital que una persona ajena totalmente a la tecnología. No esperará lo mismo, ni pedirá lo mismo, ni necesitará lo mismo. La satisfacción de la experiencia turística va a depender de distintos elementos y de distintos valores según el segmento, y el segmento de los nativos digitales tiene unas características muy especiales.

Si queremos llegar a ese segmento debemos comprender su lenguaje y, lo que es más complicado, su forma de pensar, sus estructuras mentales.

La conexión entre la comunicación interna y la inteligencia colectiva

comunicacionMe ha salido el título un poco largo, lo sé, pero es que el tema se las trae. Una de las mayores potencialidades de una empresa es utilizar toda la inteligencia colectiva acumulada en su interior. Conseguir ésto permite mejorar exponencialmente la capacidad de respuesta ante las crisis y el aporte de valor en el día a día.

Ahora bién, ¿cómo se consigue poner en marcha esa inteligencia colectiva? Mediante la comunicación multidireccional. No basta con quererlo, es necesario poner las bases para que los individuos se ofrezcan y paricipen en la gestión del valor, si no no hay nada que hacer.

Pero esa actuación de los trabajadores ha de tener como materia base el conocimiento, la información. En primer lugar ha de existir una información que parta de la dirección en todas direcciones y que trate de inculcar valores, objetivos y directrices, que actue como una especie de base sobre la que plantar las acciones posteriores. Una vez creada esa base es necesario desarrollar una estrategia que permita actuar a los distintos trabajadores con libertad y bajo un sistema descentralizado. Se trata de que puedan decidir qué es inportante transmitir y qué es importante procesar.

Estamos hablando de un sistema red descentralizado en el que la dirección actua como mero gestor y vigilando que los objetivos son enfocados y se sugue la folosofía de la empresa, pero nunca como censor. Es más, el 90% de la información que se transmite no la conocerá o no tiene por qué conocerla.

Un buen sistema de comunicación interna, basado por ejemplo en una red social corporativa, va a permitir a los trabajadores sentirse implicados en el proyecto y en la organización. En este sentido es siempre interesante que la empresa no sólo transmita al trabajador la información que le afecta personalmente, sino otra que es importante para la empresa, aunque no lo sea tanto para el trabajador. Hablamos por ejemplo de información contable que pueda transmitir al trabajador imagen de transparencia y pertenencia.

La capacidad de utilizar la inteligencia de una empresa se relaciona directamente con su capacidad de movilizar su comunicación de un modo no piramidal, multidireccional y en red.

La vocación y nosotros que la quisimos tanto

¿Quién se acuerda de su primera vocación? ¿Coincidió con la última? ¿Y con su trabajo actual?
La vocación es una fuerza muy poderosa que nos lleva a hacer determinadas elecciones y que puede afectar nuestro futuro laboral, para bien o para mal. Pero la verdad es que tampoco está muy claro qué eso de la vocación.
¿La vocación nace o se hace? Todos pensamos que la vocación nace, pero no sería la primera vez que a partir de profundizar en el conocimiento de otra materia o trabajo terminamos por considerarla propia y vocacional. ¿Qué joven de 14 años piensa en estudiar económicas o matemáticas? ¿e ingeniero de caminos?
Conocer la propia vocación implica conocerse a uno mismo, realizar un serio trabajo de introspección. A partir de ahí tal vez podamos reconocernos en algún trabajo o en alguna carrera que nos llame.
¿Y en el lugar de trabajo? También, ¿por qué no? ¿Conoce a su empleado? ¿sus inquitudes, su vocación? Es difícil aplicar una vocación a un puesto de trabajo que tal vez esté completamente alejado de ella, pero sin duda va a ayudar a comprenderle mejor.
No olvide que su trabajador tiene un pasado y tal vez donde esté ahora no es donde quisiera estar. No importa, haga que lo desee, llene el puesto de salario emocional y hágale descubrir que esta pudiera haber sido su vocación.

¡Cuidado, su reputación no depende de usted!

Sí, ya sé, se ha hablado muchas veces de la reputación online. Que si es incontrolable, que si es fruto de la conversación, que si limita nuestra capacidad de gestionar nuestra marca… Se ha dicho mucho y en muchos lugares, por eso voy a hablar de ella una vez mas. Porque aunque parezaca mentira hay quien no sabe qué es eso y cómo se “usa”.
Imaginemos una empresa de ladrillos. Son fundamentales para las casas, y por lo tanto para nosotros. Necesitamos que sean fuertes, resistentes y, a ser posible, baratos. Nuestras viviendas y nuestras vidas dependen de ello. Ahora piense, ¿cuantas opiniones generadoras de reputación tendrá esa empresa? ¿Cuántas conversaciones será capaz de generar? Cero patatero.
Ahora piense en un hotel. Los hoteles no son algo vital, podemos vivir sin ellos (incluso podemos vivir sin vacaciones). Atienden a los clientes que entran y salen constantemente, con una fuerte rotación. Creen que tiene ese hotel potencial para generar conversaciones, muchísimo, de un modo brutal.
¿Qué diferencia fundamental hay entre ambas empresas? Que el hotel ofrece un producto/servicio directamente al cliente, sin intermediarios, mientras que la fábrica de ladrillos tiene intermediarios que hacen que su producto llegue al cliente final. En realidad los promotores y constructores tendrán más capacidad de crear conversación.
Cuanto más cerca esté nuestra empresa del cliente más conversación creará.
Y recuerde que el cliente no recoge simplemente los mensajes que nosotros le lanzamos, nos está examinando y se está creando su propia imagen de nosotros. Y juzga nuestra calidad según sus propios parámetros, no según lo que nosotros pensemos que es calidad.
Tenemos un producto/servicio pero su imagen no nos pertenece. Vivir tan cerca del cliente tiene esas cosas.

Ser el primero de la fila

¿Cual es una de las claves del éxito de Zara? Aparte de su impresionante capacidad logística Zara ha sabido crear tendencia, ha identificado perfectamente su mercado y ha empezado a darle lo que pide para despues conseguir que pida lo que le da.

¿Qué ocurre si somos capaces de conseguir lo que ha conseguido Zara? En primer lugar que seremos los primeros en llegar al mercado, puesto que nosotros definiremos, en cierto modo, el mercado. La dificultad de nuestros competidores aumentará, pues deberan no sólo copiarnos, sino mejorarnos. Hay más posibilidades de crear oceanos azules, pues nuestra estrategia no es de enfrentamiento, sino de liderazgo. La gestión de nuestra marca dependerá de nosotros, no de la respuesta que debamos dar a nuestra competencia.

Lo que el cliente va a ver es una marca fuerte, que crea comunidad y pertenencia, fidelidad al fin y al cabo. Sabrá que somos líderes y tendrán esa imagen de nosotros.

Pero no debemos perder nunca de vista al cliente. Nosotros podemos crear tendencia, pero es el cliente el que la confirma y acepta. Si no estamos atentos a los cambios del mercado y de nuestro target podemos caer en el error de pensar que el mercado somos nosotros y que tenemos una marca indestructible.
Los hoteles no son ajenos a estas estrategias del mercado. Cada uno dentro de su nivel puede enfocar acciones que lo situen en un puesto preeminente para su target. La segmentación se vuelve aquí fundamental para mejorar la eficacia de nuestras acciones, e internet es una herramienta muy útil para lograr nuestros objetivos.

Recuerde que su hotel es único, ahora tiene que saberlo el cliente.

¿Producto o servicio?

A veces uno se pregunta si enfocamos bien nuestras estrategias de marketing y distribución y si gestionamos adecuadamente el servicio que ofrecemos. Tenemos una mentalidad industrial, que parte de la idea de que lo que ofrecemos es un producto que debemos crear y luego lanzar al mercado, siguiendo estrategias puramente push. Sólo nos falta empaquetarlo, ¿o tal vez ya lo hacemos?

En realidad caemos en el error de pensar que el “producto” lo creamos nosotros, sin comprender que estamos perdiendo el control sobre él. Llamémosle por su nombre, el producto es en realidad un servicio, y no somos nosotros quien lo crea, sino nuestra interacción con el cliente. Nosotros creamos determinadas situaciones, determinados escenarios, favorecemos que ocurran ciertas cosas, pero al final quien decide es el cliente. Y no sólo decide sobre el servicio, sino también sobre la marca: está constantemente creándola en la red con sus opiniones sobre nosotros.

Necesitamos cambiar de estrategia, pasar de una estrategia push a una pull, de lanzar el servicio al mercado a escuchar al mercado y crear el producto que él demande.
La mentalidad industrial ha de dar paso a una de servicio, en la que comprendamos que, como tal servicio, el trabajador no es una herramienta, sino el creador del “producto” junto lal cliente, es nuestro más importante comercial frente al cliente, el que controla toda nuestra imagen en los momentos de la verdad.

Si seguimos gestionando centros de costes, al modo industrial, pensado que de nuestros hoteles salen productos más o menos controlados y controlables, con límites definidos y absolutamente de nuestra propiedad, caeremos en el error de pensar que el cliente sólo es eso, un cliente, sin comprender que es además un prescriptor, un consultor, un gestor de nuestra marca y un creador de nuestra reputación.

¿A quién pertenece mi tiempo?

Es un tema más peliagudo de lo que parece. La gestión del tiempo es uno de los grandes problemas de la gestión (empresarial, autogestión… da igual). Porque claro, lo que primero viene a la cabeza es que mi tiempo me pertenece a mi menos las ocho horas diarias que alquilo a la empresa de turno. Entonces le pertenecen a ella. ¿O no?

Vayamos por partes. Decir que hay una parte de mi vida que pertenece a una empresa es un poco excesivo, suena a esas novelas de ciencia ficción pesimista y opresiva tipo 1984 de George Orwell. Deprimente. ¿Pero entonces qué? ¿Pertenece o no pertenece? Pues según y como. Parece claro que si se me paga por hacer una trabajo lo haga, pero ¿y si hago el trabajo antes de tiempo? ¿Se me paga por trabajo o por cumplir un horario? ¡Uf, qué lio!

Es más, si soy un trabajador principalmente físico, un peón, por ejemplo, podría alegar que mi parte intelectual la tengo libre y me sigue perteneciendo a mi, pero si soy un trabajador intelectual… la cosa cambia, ¿no?

Pero no se vayan, que aún hay más. ¿Si yo trabajo en un hotel a quién pertenece mi tiempo? ¿A mi jefe o al cliente? La mayoría dirá que al cliente, pero la realidad nos muestra que pertenece al jefe. Es la tradicional pirámide de mando en la que no participa el cliente (ni está ni se le espera).

Todo esto podría parecer una boutade, un juego intelectual más o menos interesante. Pero no, porque una adecuada gestión del tiempo, no sólo nuestro, sino también de nuestros empleados nos va a permitir mejorar la eficiencia, disminuir la presión sobre el trabajador y mejorar el enfoque.

Es necesario saber cual es nuestro objetivo y el fin que pretendemos, permitir la autogestión del tiempo y no alterar la verdadera “cadena de mando” que ha de empezar y acabar en el cliente.

El tiempo no es un tema baladí, es donde realizamos nuestro trabajo, donde conseguimos que el cliente se sienta satisfecho, es la otra cara del espacio.

Sólo si sabemos gestionar el tiempo, tanto para el cliente externo como para el interno, podremos desarrollar un proyecto de éxito.

El valor de la juventud extrema

Saltaba hace poco la noticia de que Telefónica iba a iniciar una prejubilación para trabajadores de 48 años. Independientemente de la necesidad o no de dicha acción llama la atención la edad a la que se inicia. 48 años.

Resulta al menos sorprendente que una empresa como ésta tome esas decisiones. Las reflexiones son varias y todas ellas pueden adquirir el rango de categoría.

¿Tiene Telefónica un cultura empresarial determinada? La contestación genera muchas dudas, porque una acción como la prejubilación mencionada induce a pensar sobre todo en la improvisación, y la edad de los “elegidos” parece reflejar una cierta urgencia.

¿Tiene Telefónica la cultura empresarial correcta? Supongamos que sí, que Telefónica tiene una cultura empresarial, ¿es correcta una cultura empresarial que lanza el mensaje que la gente de 48 años ya no es válida? ¿Qué mensaje está recibiendo el trabajador que se queda? ¿Es una cultura empresarial donde se valora más la juventud que la experiencia?

¿Qué clase de formación reciben los trabajadores? Porque parece que Telefónica está dispuesta a prescindir de una serie de trabajadores a los que supuestamente ha dado una determinada formación ¿Esta no era la adecuada? ¿No existía tal formación? ¿Existía y era adecuada pero Telefónica no valora a sus empleados?
Y esta sea tal vez la que más miedo da: ¿hasta qué punto son importantes para Telefónica sus empleados? El mensaje no puede ser más desalentador: no importa que estés preparado, que estés en tu punto más alto de rendimiento, no importa que tengas potencial para mejorar, Telefónica sólo valora la juventud.
Porque si lo vemos desde el punto de vista egoísta de la empresa tampoco cuadra: ¿perder todo el valor intelectual de ese grupo de trabajadores? ¿Por qué?

Se mire por donde se mire es una decisión mala. Para Telefónica porque pierde un granpotencial intelectual. Para los trabajadores que se quedan porque reciben un mensaje descorazonador e inquietante. Para los trabajadores que se van por razones obvias. Para los clientes porque la empresa pierde valor, tal vez no monetario, pero sí intelectual.

La utilización de estrategias de gestión en las que los beneficios inmediatos es el único referente limita la capacidad de maniobra de la empresa y su valor, da mensajes equivocados a clientes y trabajadores y reduce el potencial de mejor de la compañía.