contacto@hoteljuice.com Tél. (+34) 934193677 | Fax 932726322
Hotel Juice

El storytelling: una técnica para hoteles

Cada vez es más difícil la diferenciación en nuestra estrategia de posicionamiento y marketing. La cantidad de información que hay sobre la competencia impide en muchas ocasiones nuestros mensajes tengan la relevancia que merecen o esperamos. Es necesario ser diferente, sorprendente, casi excepcional para llamar la atención. El storytelling puede ayudarnos a mejorar nuestra capacidad de impacto.

El storytelling es la capacidad de desarrollar historias con un fin determinado, en este caso promocional. Supone por tanto la utilización de texto, imágenes, sonidos y todos aquellos elementos que consideremos oportunos para crear y transmitir una historia que impacte en el oyente en la dirección que queremos. No es una técnica nueva en marketing, sin embargo no ha sido lo suficientemente utilizada en el sector turístico, a pesar de ser uno de sus escenarios naturales.

No olvidemos que los viajeros quieren vivir experiencias, historias, vivir el destino y el viaje de un modo diferente. En este sentido el storytelling nos ayuda a sugerir y a mostrar la capacidad que para ello tienen nuestros destinos y hoteles. Es muy interesante, en el caso del hotel, tener en cuenta el escenario, el destino, y en cierto modo apropiarse de él para nuestras historias, mostrar la relevancia del destino para, así, apoyar la nuestra.

Hay algunos ejemplos muy interesantes de uso de storytelling en estrategias de hoteles. El hotel Faena+Universe de Buenos Aires lo utiliza en su video inicial, mostrando el hotel a través de experiencias subjetivas. L’Apostrophe, de París, ha publicado un video en Youtube en el que una persona pasea por los alrededores del hotel para mostrar el entorno donde se encuentra. El Story Hotel de Estocolmo permite que sus huéspedes colaboren en la creación de historias a través de notas que el propio hotel comparte.

Se busca en definitiva acercarse más al cliente y, si es posible, hacerle partícipe de la historia para que sienta al hotel como un escenario de experiencias y no como un lugar donde ir a comer y dormir.

Pinterest, la herramienta de marketing que causa furor

La última herramienta que está haciendo furor en la Red. Fundamentalmente es una aplicación que te permite ordenar imágenes en una cuenta segmentada por carpetas de una manera muy visual y atractiva. Nació en marzo de 2010 y es tal su explosión que ya genera más tráfico referenciado que Google+, Linkedin o Youtube.

En España ha crecido de manera exponencial recientemente y ya es el must de todo internauta que se precie. De momento, aquí, estamos conociendo la herramienta, pero en otros países ya se utiliza para campañas y acciones de promoción, marketing y comunicación. Concretamente en el sector turístico ya se hay destinos y empresas que lo utilizan de manera habitual. Andrés Romero ha publicado un artículo muy interesante con algunos ejemplos.

En Visit Jordan han creado un Pinterest en el que recogen imágenes de Jordania, sus gentes, monumentos y pueblos. En el Four Seasons Hotel de Austin segmentan las imágenes por productos, servicios y tienen especial atención por el propio destino.

El resultado de estas acciones es un repositorio de imágenes absolutamente visual y atractivo, de fácil acceso que permite al cliente que lo visita recibir un impacto muy positivo del destino o el hotel. En un momento en el que la imagen se ha convertido en elemento básico del marketing, herramientas como Pinterest, bien diseñadas y gestionadas pueden ser aplicaciones de mucho valor para las empresas.

Claves para un buen marketing: ser, estar y parecer

Hay muchas visiones y estrategias en torno al marketing. Posiblemente todas ellas tengan algo de razón, pero desde mi punto de vista hay tres puntos clave que toda estrategia de marketing ha de tener en cuenta: el ser, el estar y el parecer.

El ser. Hablamos aquí del producto, de nuestra capacidad de construir un producto excelente, único, diferente. El marketing no puede tener éxito si no se sustenta sobre productos potentes y con capacidad de enamorar, hemos de SER valiosos para el cliente, capaces de permanecer en la mente del viajero no sólo por los mensajes que le podamos mandar, sino por la experiencia que ha sido capaz de disfrutar. El producto es la esencia del marketing, la base sobre la que se sustenta toda nuestra estrategia futura y presente.

El estar. Una vez que hemos logrado ser, que hemos sido capaces de construir un producto excelente es fundamental ESTAR en el lugar adecuado. Y esto tanto para conseguir la mejor comunicación como para conseguir la mejor distribución y venta. ¿Dónde están mis clientes? ¿Por qué canales se mueven mis segmentos? ¿Estoy utilizando adecuadamente mi presencia en medios sociales? ¿Son los medios sociales un canal adecuado para mí? Hemos de ser capaces de responder a todas estas preguntas y definir así una presencia y un estar sólido y adecuado para nuestra estrategia, nuestro producto y nuestros segmentos.

El parecer. Pero si importantes son los puntos anteriores no lo es menos este. No basta con ser un magnífico producto y estar en los mejores canales, es fundamental que seamos capaces de PARECER lo que de verdad somos, que nuestra comunicación, nuestros mensajes y nuestra estrategia de presencia nos dote del valor que queremos y podemos transmitir. De nada sirve ser excelente en los puntos anteriores si luego no somos capaces de construir y transmitir adecuadamente nuestro mensaje.

Estos tres puntos son la base sobre la que ha de construirse una buena estrategia de marketing, de modo que responder a ellos y tenerlos en cuenta va a ser fundamental para llegar al éxito: ¿SOY un magnífico producto, atractivo y altamente apetecible? ¿ESTOY en los canales adecuados teniendo en cuenta mi tipo de producto y mis segmentos? ¿PAREZCO lo que soy de modo que estoy comunicando adecuadamente?

Elementos clave en el diseño de estrategias en medios sociales

En un proceso de definición de una estrategia de nuestro hotel en los medios sociales es fundamental tener claro una serie de elementos que han de formar parte de ella. Debemos ser conscientes de que hemos de definir un plan de gestión que nos permita maximizar nuestros recursos y capacidades para obtener el máximo resultado de nuestras acciones. Por eso hemos de empezar por analizar:

  • Nuestro producto, como elemento fundamental es la razón de ser de nuestra empresa. Lo que ofrecemos, cómo lo ofrecemos, por qué lo ofrecemos, cuándo lo ofrecemos…
  • Los segmentos a los que van dirigidos nuestros productos. Quiénes son, cuántos son, cómo son…
  • Los canales a través de los que comunicamos, vendemos y distribuimos nuestros productos. Cuáles son, cómo los gestionamos, cuáles son sus costes…
  • Los mensajes adecuados en función del producto, los segmentos o los canales en los que se distribuyen. Cómo los definimos, cuándo los publicamos, dónde se distribuyen…
  • Los recursos con los que contamos para la ejecución de la estrategia. Quiénes son, qué conocimientos tienen, qué capacidad temporal…

Todos estos elementos han de ponerse en relación y conectarse entre ellos para desarrollar una verdadera estrategia integral. Así el tipo de producto define los segmentos, canales y mensajes; los segmentos definen los mensajes, y así sucesivamente hasta crear un modelo en el que los elementos formen un sistema interdependiente y profundamente valioso tanto para la empresa como para los segmentos a los que nos dirigimos.

Lo que conseguimos así es crear un modelo sólido de presencia en el que se potencie tanto el mensaje como los canales, en base a una adecuada segmentación y comunicando todo el potencial del producto.

Branding y medios sociales

Cuanto más tiempo paso trabajando en torno a los medios sociales más me doy cuenta de que más que marketing lo que estamos haciendo es branding. La obsesión que tenemos por la venta inmediata, cosa por otro lado perfectamente comprensible teniendo en cuenta la crisis que padecemos, nos está llevando a comportamientos y estrategias que perjudican la consecución de resultados relevantes para nuestras empresas. Luego, al no conseguir esos resultados pensamos que los medios sociales no son útiles. En realidad el problema es que fallamos en la estrategia porque fallamos en el enfoque.

Hay varias características fundamentales en los medios sociales que determinan nuestra capacidad de hacer marketing en ellos. Es un entorno dominado por el usuario. Esto hace que las reglas, ya sean explícitas o implícitas, estén definidas por él. Su modo de relación natural es la conversación, lo que hace que los mensajes fluyan de manera bidireccional, no unidireccional como en el marketing tradicional. La estructura de conexión es la red, de modo que se crean relaciones multidireccionales en base a la voluntad de sus miembros y completamente dinámicas y segmentadas.

Estos son sólo algunas características de los medios sociales, pero fundamentales para el marketing pues definen el entorno y las reglas de juego del mismo. Ante esta situación el concepto “marketing” toma un sentido distinto, pues pierde parte de sus atributos, fruto de un entorno y una estrategia muy concretos, para adoptar un enfoque más de presencia, de creación de valor constante, de branding.

En efecto, los medios sociales redefinen nuestras capacidades de comunicación y relación con los usuarios/clientes. Ya no es relevante hablar de producto, sino de experiencias, ya no podemos transmitir mensajes, sino abrir vías de conversación. Ya no podemos, en definitiva, creer que el mercado está dispuesto a escucharnos por el solo hecho de que queramos decirle algo. Ahora hemos de ser relevantes, constantes, ser capaces de crear valor en todo lo que hacemos, más allá del producto. La comunicación, la conversación ya forman parte de nuestro producto, son nuestro producto.

Las empresas son organizaciones que gestionan información, ya no sólo productos o servicios. Sólo a partir de este convencimiento seremos capaces de construir un branding potente y sacar partido de los medios sociales como entornos útiles para las empresas.

El radar de la innovación y la capacidad de cambio

En 2006 M. Sawhney, R. Wolcott e I. Arroniz, de la Kellogg School of Management, publicaron  The 12 Different Ways for Companies to Innovate.  En él describían los doce caminos que podían seguir las empresas para desarrollar proyectos de innovación y presentaban un gráfico o herramienta que permitía visualizar la situación de la empresa y de la competencia en el tema de la innovación, el llamado radar de la innovación.

El radar es un gráfico que muestra los 12 tipos de innovación que Sawhney, Wolcott y Arroniz definieron. Éstos tipos giran en torno a un doble eje que señala los 4 caminos de innovación básicos: el qué (la oferta o producto), el quién (los clientes), el cómo (los procesos) y el dónde (la presencia). A partir de ahí se van desgranando los otros 8 modos de innovación, siempre conectados y formados por estos 4 básicos. Así, por ejemplo, los ejes oferta y cliente ofrecen dos tipos más de innovación, la plataforma (modo en que se relaciona la oferta con el cliente) y las soluciones personalizadas (necesidades que el producto resuelve al cliente). En el siguiente gráfico mostramos el radar con sus 12 tipos de innovación.

La utilización de este tipo de herramientas puede ser interesante para ver qué modelo de innovación estamos desarrollando y, si lo cruzamos con el lienzo de análisis de modelo de negocio del que hemos hablado en otras ocasiones, podemos ver las implicaciones que tiene para nuestro modelo de negocio y para los futuros desarrollos que podamos hacer.

Por ejemplo, tenemos el caso de Starbucks. Como se ve en el gráfico adjunto la cadena de cafeterías innova fundamentalmente en los canales de oferta y presencia y en la experiencia del cliente. En cambio aporta muy poco valor en las soluciones que ofrece al cliente o en la cadena de valor. El hecho de centrarse en un modelo de innovación y desechar otros no es en sí malo si somos conscientes de ello, si lo hemos desarrollado estratégicamente y si somos capaces de traducir esa innovación en un valor claro y evidente para nuestros mercados.

No hay innovaciones buenas o malas, de más o menos valor. Cada empresa ha de ser consciente de sus fortalezas y debilidades y trabajar en base a ello. El radar de la innovación nos permite ver de manera clara qué tipo de innovación estamos desarrollando y en cuáles tenemos potencial de mejora, siempre utilizándolo junto a otras herramientas como el lienzo de análisis de modelo de negocio como hemos comentado.

Análisis dinámico de modelos de negocio. El caso Google

Ya hemos hablado del lienzo de análisis de modelos de negocio. Hoy vamos a mostrar un análisis dinámico de una empresa utilizando esta herramienta, y para ello nos centraremos en el modelo de negocio de Google. Observen el siguiente gráfico.

Como pueden observar Google presenta una doble propuesta de valor (VP), por un lado es un buscador de información (rojo) y por otro es una plataforma de publicidad para empresas (verde) pues ofrece espacios para promoción (SEM). Del mismo modo esas dos propuestas de valor van dirigidas a dos mercados (CS) distintos, el de las marcas (verde) que es más pequeño y el de los usuarios del buscador (rojo) de mucha mayor cantidad.

Una vez determinado esto vemos la estructura de costes e ingresos. Así vemos que los ingresos (R) vienen únicamente del mercado de las marcas (verde), mientras que los usuarios del buscador (rojo) no generan ningún tipo de ingresos. Por otro lado en el apartado de costes (C) los mayores están en el desarrollo y mantenimiento de las excelencias del buscador, es decir, costes enfocados al mercado rojo, mientras que el mercado verde genera muy pocos costes puesto que Google no utiliza marketing para captarlo.

Si analizamos ahora el tema de la gestión interna observamos, y aquí está la clave, que el recurso clave (KR) es el mayor número de usuarios del buscador posible, pues este va a ser el mercado para las marcas y su reclamo. Analizando dinámicamente el modelo vemos que todo cuadra y que es lógico que los costes no se concentren en quien genera ingresos, las marcas, sino en quien genera el mercado, los usuarios. Si el número de usuarios baja Google no sería un mercado atractivo para las marcas y la propuesta de valor perdería interés, pero para mantener esta propuesta de valor (plataforma de promoción) es necesario que la otra propuesta de valor (buscador) sea fuerte y atraiga a un mercado muy importante de usuarios, que efectivamente disfrutarán gratis del buscador pero que constituirán la base para que se generen los ingresos y grandes beneficios que tiene Google gracias a las marcas y sus campañas de SEM.

Es fundamental que los hoteles hagan este tipo de análisis para ver dónde están sus puntos fuertes y débiles y poder mejorar así su capacidad de gestión y su modelo de negocio.

La innovación abierta como modelo de desarrollo hotelero

Hablamos el otro día de la importancia de la innovación en el sector hotelero y decíamos que uno de los problemas a los que se enfrentan las empresas hoteleras es su falta profundidad y desarrollo del proceso de innovación. Esto es así fundamentalmente por un problema de falta de recursos, de ausencia de capacidad de desarrollar esos modelos de innovación que requieren una cantidad de inputs que no estamos en disposición de aportar, lo que minimiza nuestra capacidad de innovación. Para minimizar la necesidad de recursos es interesante utilizar la innovación abierta.

Como se observa en la imagen la innovación abierta sigue un proceso en el que la empresa, en este caso hotelera, utiliza no sólo recursos propios, sino también ajenos y externos de modo que aumenta la cantidad de información y elementos que actúan en el proceso. Así la empresa utiliza la propia metodología de la innovación cerrada en la que integra tecnología propia, conocimiento interno y recursos humanos de la propia empresa, generalmente para desarrollar innovaciones que se aplican a los mercados en los que ya está instalada esa empresa.

Con la innovación abierta se añaden una serie de recursos que implican tecnologías e información externas e incluso recursos ajenos para desarrollar innovaciones que pueden ir tanto a los mercados en los que ya estamos implantados, nos pueden ayudar a instalarnos en mercados nuevos o pueden ayudar a otras empresas a mejorar su respuesta a otros mercados, en cuyo caso aumentaremos nuestros ingresos por licencias.

La importancia de la innovación abierta no está solo en el aumento de posibilidades de éxito y en la disminución de costes, sino que también ofrece un entorno de experimentación y reflexión absolutamente relevante que nos permite estudiar durante el proceso de ideación y creación cómo responden o pueden responder los mercados a nuevas innovaciones, añadiendo la opción de acceder a otros mercados hasta ahora no tenidos en cuenta.

Resulta totalmente necesario desarrollar en nuestros hoteles modelos de innovación que nos permita acceder a nuevas propuestas de valor y a crear nuevos productos y servicios para nuestros mercados u otros que nos interesen. Nuestras estructuras no suelen ser las adecuadas para desarrollar procesos de innovación interna por la cantidad de recursos que requieres. La innovación abierta puede ser una buena opción para nuestras empresas hoteleras.

Analizamos el modelo de negocio hotelero, ¿cómo ser más influyente?

La realidad es tozuda, se suele decir, y su tozudez demuestra que cada vez es más importante disponer de la mejor información posible sobre nuestros mercados, segmentos e incluso empresas. Dice Lisa Gansky en su libro, La Malla que la materia prima de las empresas, cualquiera que sea su sector, es la información, y si eso es evidente en muchos casos en el sector hotelero es vital. Y no estamos hablando sólo de la información sobre nuestros clientes, que también, sino de la información sobre nuestra propia organización, sobre nuestro modelo estructural y de negocio, sobre nuestra capacidad de dar respuesta a nuevas realidades o de generar fuentes de ingresos alternativos.

Una de las herramientas más interesantes que han aparecido para conseguir este tipo de análisis es el lienzo de modelo de negocios de Alexander Osterwalder.

El lienzo es una herramienta totalmente visual, muy influenciada por el pensamiento de diseño y que ofrece una visión completa de nuestra organización así como de las relaciones que se generan entre los distintos departamentos. El lienzo nos permite descubrir dónde está nuestra fortaleza estructural y de modelo de negocio y dónde podemos encontrar debilidades que perjudiquen nuestra posición en el mercado.

La herramienta pivota sobre la oferta de valor que ofrecemos al mercado. A partir de ahí se divide en tres zonas. A la derecha se muestra cómo trasladamos esa oferta de valor al mercado, a qué segmentos nos dirigimos, qué tipo de relación tenemos con ellos y qué canales de distribución, comercialización y comunicación utilizamos.

A la izquierda definimos nuestras acciones internas para crear esa oferta de valor mostrando cuáles son nuestros recursos y actividades clave para crearla y qué partners son fundamentales para ello, aquellos sin los que esa oferta de valor sería imposible.

Para finalizar sustentamos todo el lienzo sobre dos casillas fundamentales: las fuentes de ingresos y la estructura de costes.

Una vez determinado nuestro modelo de negocio, es decir, una vez rellenadas las casillas es interesante observar cómo se relacionan entre ellas y qué nivel de influencia tienen para determinar los puntos fuertes y débiles de nuestra organización.

Una buena utilización del lienzo de modelo de negocios nos va a ofrecer una valiosísima información y nos va a ayudar a mejorar nuestra capacidad de gestión, nuestra oferta de valor y la posibilidad de crear fuentes alternativas y/o complementarias de ingresos para nuestro negocio. Y no olvidemos la posibilidad de analizar a nuestra competencia estudiando hasta qué punto nuestra oferta es diferencial y puede ser vista por nuestros mercados como distinta.

La innovación en el sector hotelero

El concepto “innovación” se ha convertido en una especie de mantra que todos repiten como salvavidas de esta crisis que sufrimos. Y es cierto que la innovación es una herramienta fundamental para mejorar nuestras posibilidades de mejora y posicionamiento, pero también lo es que el término se utiliza tan alegremente que está perdiendo su contenido y convirtiéndose en un lugar común.

Hay también una tendencia a identificar innovación con tecnología, como si los modelos de negocio, los procesos de gestión o de marketing no pudieran ser objetos de innovación, en muchos casos con un impacto mucho mayor que el que generan las innovaciones técnicas. El Manual de Oslo identifica cuatro tipos de innovación: de producto, de proceso, de marketing y de organización. Como se ve, obviando el hecho de que estemos más o menos de acuerdo hoy con esta clasificación, el elemento tecnológico se diluye un poco entre enfoques más propiamente estratégicos. No quiere ello decir que no sea importante, puesto que en ocasiones es clave para ser palanca de cambio de otros cambios más profundos, pero sí es cierto que quedarse en un enfoque puramente tecnológico no ayuda a transformar positivamente nuestras organizaciones hoteleras.

El sector hotelero en fundamentalmente un sector en el que el factor humano es intensivo, en el que el conocimiento y la información son materias primas que han de circular adecuadamente dentro de la organización. El desarrollo de enfoques de servicio puramente mecanicistas hiere gravemente la calidad de nuestra oferta y mimetiza oferta, perdiendo opciones de diferenciación de oferta y atacando a nuestra ventaja competitiva. En otras palabras, lo que de verdad resulta relevante y difícil de copiar es la calidad de nuestro servicio, la creación de una platilla con alto grado de identificación con la organización, una cualificación importante y un sistema de comunicación interno que integre a todos los elementos de dicha organización.

A partir de ahí la innovación será un elemento natural de nuestra gestión, porque podremos desarrollar estrategias de brainstorming permanente, canales de difusión de ideas, estrategias de mejora continua contando con todos los actores de la empresa… Lo que nos va a permitir mantener una plantilla altamente cualificada y enfocada a nuestro modelo es mejorar nuestro producto, trabajar mejor sobre nuestros costes y dar una respuesta personalizada a cada cliente, acercándonos realmente así a ese otro mantra que se repite una y otra vez: no vendemos productos, vendemos experiencias.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/28674126@N02/4316157064/