El Precio como Estimulador de la Demanda
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En repetidas ocasiones muchos establecimientos hoteleros sienten la tentación de sacrificar sus ingresos con objeto de estimular la demanda en un intento de arañar cuota de mercado a establecimientos de categorías inferiores.
En períodos de recesión económica, donde la demanda se ha visto afectada considerablemente y en especial la de establecimientos de alto nivel, y en consecuencia de precios por encima de la media de la ciudad, es normal que dichos establecimientos piensen que una reducción significativa de sus tarifas pueda estimular la demanda hacia sus hoteles.
No obstante, y al margen del terrible efecto dominó que estas estrategias producen sobre los precios hoteleros en una ciudad, estas decisiones que deben tomarse desde una perspectiva estratégica y han de valorarse con todas las consecuencias.
Un precio alto, siempre que la estrategia de marketing sea coherente, es percibido por el cliente como sinónimo de calidad y eficacia. Es por ello que la reducciór de tarifas no siempre no siempre genera un incremento proporcional de la demand.
En condiciones normales, y con una buena propuesta de valor por parte del establecimiento hotelero, tampoco debería darse el caso contrario. Es decir, un incremento del precio no debería reducir la demanda.
Es en este punto donde deberíamos analizar dos aspectos que considero fundamentales antes de tomar dicha decisión:
- La coherencia de nuestra estrategia de marketing y distribución.
- La elasticidad o inelasticidad de la demanda.
La Coherencia la estrategia de Marketing y Distribución
El precio, es el valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define como la expresión del valor que se le asigna a un producto o servicio en términos monetarios y de otros parámetros como esfuerzo, atención o tiempo, etc.
El precio también es unos de los elementos de nuestro Marketing Mix más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los compromisos con los canales de distribución.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave con el que se enfrentan los hoteles. Ello conduce en muchos casos a la aplicación de estrategias de Revenue Management equivocadas:
- La fijación de precios es a veces muy enfocada a los costos
- Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado
- El precio se fija con independencia del resto del Marketing Mix y no como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado.
- El precio no es lo bastante variado para los diferentes tipos de producto, segmentos de mercado y momentos de compra.
El precio forma parte de la propuesta de valor de un establecimiento hotelero, y un precio alto es uno de los factores que contribuyen a que el servicio sea deseable. Las variaciones en cuanto a precio se refiere, tanto a la alza como a la baja, deben verse reflejadas en la Propuesta de Valor, y ser transmitidas coherentemente en todos y cada uno de los canales de distribución donde el hotel se encuentre activo.
El cliente no entiende que lo que hoy vale 200 € mañana pueda valer 100 €, ni tampoco entiende lo contrario. Otros factores como Reputación Online, Expectativas de Clientes, Satisfacción, Grado de Necesidad, Segmentación, Competencia, Momento, etc deben contribuir a la toma de decisiones de este tipo, y es precisamente aquí donde estriba el vínculo entre Marketing y Revenue Management.
La elasticidad o inelasticidad de la demanda
Cada segmento hotelero, destino, e incluso hotel funciona de forma diferente, y es muy complicado establecer pautas de comportamiento comunes. Además la elasticidad / ineslasticidad de la demanda dependerá en gran medida del grado de control que tenga un hotel sobre su propia distribución.
Cada establecimiento debe hacer el ejercicio de analizar como reacciona la demanda (no los canales de distribución) ante fluctuaciones en precio, tanto a la alza como a la baja.
Si bien la reducción en precios puede proporcionar una activación favorable en lo que a demanda se refiere (alta elasticidad) hay que medir la repercusión en cuanto al posicionamiento de dicha reducción temporal. En casos de inelasticilado poca elasticidad de la demanda ante subidas de precio, puede deberse a una propuesta de valor poco definida por parte del hotel.
En cualquier caso, cada establecimiento debe conocer el grado de elasticidad de su demanda ante dichas variaciones y su repercusión a corto, medio y largo plazo.
La bajada de precios como estrategia de marketing y como elemento para estimular la demanda debe ser utilizable solamente cuando la demanda del producto es relativamente elástica y la rentabilidad del hotel no se ve comprometida.
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8 Comentarios en “El Precio como Estimulador de la Demanda”
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[...] ello escribí hace escasos días el artículo sobrela estimulación de la demanda a través del precio. En él aconsejo analizar y considerar antes de [...]
La realidad actual es que debido a la disponibilidad en destino (incluso en períodos de demanda alta), el mercado no permite ni incrementar los precios en 5 €.
Distinto comportamiento tienen los clientes fidelizados que si pagarán el precio marcado pero me atrevo a afirmar que casi ningún hotel “vive” de su propia cartera de clientes por lo que la BAR está comprometida con el precio de mercado y la disponibilidad del destino.
Soy de los que piensa que en períodos como el actual, ya no solo debemos fijarnos en nuestro set competidor sino en toda la ciudad. Cualquiera puede ser nuestro competidor por precio precisamente por hay mucha disponibilidad en el destino.
Tu comentarios y razonamientos son de lo más profesional y lógicos.Hecho en falta estudio sobre la calidad de los servicios que prestan los establecimientos hoteleros; en mi humilde opinión muy pocas veces tiene relación el precio pagado con los servicios recividos.Últimamente se ha standarizado tanto el sector que no existe diferenciación de un establecimiento a otro, e incluso muchos de inferior categoria y mas baratos ofrecen ese plus de atención y servicio.Lo bueno de la crisis es que el mercado pondrá a cada uno en su sitio, sino al tiempo.Ultimamente el sector estaba lleno de advenedizos ( constructores, fondos inmoviliarios, bancos, especuladores,etc….) En la mayoria de los hoteles poco más que una cama te ofrecen, y esta hasta de mala calidad.Si la crisis corrige estos excesos, sea bienvenida.
Estimado Albert,
Llevas toda la razón del mundo en tu argumentación. Según varios estudios de Simon-Kucher & Partners, considerada la consultora No.1 en el mundo en el tema del Pricing, al bajar los precios la mayoría de los ejecutivos completamente sobreestiman la elasticidad de precio con lo qual están quemando rentabilidad y beneficios ya que la demanda adicional no es suficiente para contrarrestar el margen reducido. También no se suele tener en cuenta la reacción de los competidores, haciendo lo mismo, y así produciendo las guerras de precios, que no suele ganar nadie… También en el sector hotelero, y por mucho Revenue Management que haya, no se suele conocer las elasticidades para las iferentes condiciones y elementos de una reserva.
En http://www.simon-kucher.com/spa04/510_publikationen_aktuelleartikel.html encontraís unos cuantos artículos nuestros que profundizan este argumento más.
Saludos cordiales,
Felix Krohn
Director General
Simon-Kucher Espana
#4 Felix, Cuando en tu argumento mencionas “los ejecutivos sobrestiman……..el margen reducido” puedo preguntar si es que Simon & Kucher entiende que todo establecimiento hotelero tiene un fondo de comercio propio?
si es así, consideras que estos establecimientos pueden tener una cuenta de explotación saneada con solo su propia cartera de clientes?
@ Sabria: No sé si entiendo 100% tu comentario, pero deduzco que te refieres es a que un hotel puede ser rentable contando con solo su cartera de clientes. Entendiendo como cartera de clientes, los clientes no solo aquellos que suelen acudir al hotel pero aquellos que buscan exactamente una tipología de hotel concreta. Por lo tanto tu pregunta, si la entiendo bien, sería si creemos realmente un establecimiento (por si solo) puede llegar a ser rentable sin reducir precios para atraer al mayor número de clientes? Díficial de generalizar esta pregunta, sin conocer mejor el caso concreto. Pero comentarte que en general muchos ejecutivos están prestando mucha atención a adquirir nuevos clientes, mientras la cartera de clientes actuales permitiría una explotación económica claramente mayor. Obviamente hay que trade-off aspectos cortoplacistas por aquellos largoplacistas. También suele ser que lo clientes de cartera tienen ya una lealtad, que los nuevos generados casi nunca llegan a tener. En campanas agresicas de adquisición de nuevos clientes a menudo se consigue atraer a un target muy poco fiel, es decir, con un Customer Lifetime Value muy pobre, y a la vez con costes de adquisición elevados (costes de marketing, margenes reducidos etc.).
Un saludo
Felix,
durante estos últimos cinco – siete años, la hotelería en los destinos urbanos principales ha ejercido una politica de especulación de resultados (mediante pricing por supuesto) ayudados por la distribucion online y el ejercicio del yield (primero por los portales merchant) y cuando apareció la paridad, por todos.
Esto ha derivado en un olvido en materia de fidelización. La hoteleria en su gran mayoria no ha hecho los deberes.
Esta politica especulativa ha funcionado muy bien siempre con demanda sobrevenida. Pero en el momento que la demanda se para o se reduce omo es ahora, esta política se vuelve como un boomerang contra los establecimientos. No hay demanda para llenar el hotel ni he sabido crearla, simplemente gestionarla optimamente.
Y es en esta sitación cuando las decisiones de un solo ejecutivo porvocan la guerra de precios en un destino para desviar la maxima demanda.
En 18 años de experiencia, he trabajado en 7 hoteles y ninguno podía ser rentable con sólo su propia cartera de clientes aunque en varios con muy honrosos porcentajes de cliente fidelizado (aquellos clientes que por los motivos que sean, eligen tu hotel sin atender otras alternativas).
Y este si es un caso concreto y real: Hotel que frente al inicio de la guerra de repcios, decide mantener un liston similar de pricing que en el año anterior y en un mes de bajisima demanda. Cierra el mes con 43% de ocupación y un ADR superior en 30 € a sus hoteles colindantes. de toda su facturacion de ese mes, un 85% fue directa sin intermediacion (es fácil pensar que clientes fidelizados). Pero la tragedia de ese mes queda reflejada en la cuenta de explotación . Se vendió muy encima del precio de mercado y solo los fieles aceptaron el precio.
Para volver a ser rentable la decisión fue entrar en la guerra de precios en el mes siguiente sacrificando ADR, ganando OCU y mejorando RevPar
Me atrevo a afirmar que casi no hay hoteles urbanos que tengan una cartera de clientes propia rentable por si sola.
Por eso, aunque todos los negarán, la decisión más fácil es bajar precios y salvar los muebles.
Estimado Felix,
Creo que tu artículo es muy acertado dadas las circunstancias del mercado, no se puede bajar los precios sin revisar las estrategias comerciales, porque competencia habrá siempre, más o menos acusada, pero para combatirla se deben buscar alternativas dentro de los recusos propios de cada hotel, es mejor definir el valor justo y real de los servicios para provocar una reacción de satisfacción tanto a nuevos clientes, como a los clientes fieles y así incentivar sus espectativas. Lamentablemente por mi experiencia profesional y personal, creo que estos momentos de inestabilidad de la demanda tiene su parte positiva y es que el sector hotelero se había acomodado y han focalizado su plan de marketing simplemente a los intermediarios, algo que de antemano me parece un riesgo innecesario, ya que quién mejor que el propio hotel para gestionar sus ventas, estrategias y planes de marketing y mantener una estructura empresarial que los intermediarios acaten y subroguen sus gestiones a las premisas que marque el hotel (para cada intermediario la dedicación necesaria y variabilidad de precios). Y por otro lado encuentro positivo que el sector hotelero se recicle en la prestación de servicios y que cuide la atención al cliente, que algunos se han quedado en valores estáticos y éste es un sector que es variable por naturaleza, por tanto espero que se recuperen las teorías de la espectativas/satisfacción del cliente porque eso es exactamente lo que debe ofrecer el sector hotelero y es su mayor baza.