Nuevas realidades, nuevos clientes. La tecnología está reconfigurando no sólo nuestros comportamientos, sino también nuestra manera de pensar, nuestras estructuras mentales. ¿Pero hemos cambiado nuestra forma de pensar por la tecnología o hemos tomado determinados caminos tecnológicos a partir de nuevas formas de pensamiento?

Sea como fuere, lo que parece claro es que algo está cambiando en la sociedad. Hay más inmediatez, más prisas y más información. Los comportamientos cambian, sobre todo los de determinados grupos poblacionales. Se habla de nativos y de inmigrantes digitales y se establecen una serie de límites o separaciones entre ellos, a veces infranqueables. Nuevas formas de incomunicación.

En realidad estamos hablando de grupos porosos, no ajenos unos a otros, y que posiblemente tengan la clave de la diferencia en el aprendizaje (qué aprenden y cómo lo aprenden). La asunción total de la tecnología y de las herramientas que permite usar (redes sociales, blogs…) es cierto que permiten una nueva representación del mundo, con todo lo que ello lleva consigo.

A partir de ahí parece necesario hablar de una nueva segmentación basada en la tecnología y sus usos. No parece que espere lo mismo de su experiencia turística un nativo digital que una persona ajena totalmente a la tecnología. No esperará lo mismo, ni pedirá lo mismo, ni necesitará lo mismo. La satisfacción de la experiencia turística va a depender de distintos elementos y de distintos valores según el segmento, y el segmento de los nativos digitales tiene unas características muy especiales.

Si queremos llegar a ese segmento debemos comprender su lenguaje y, lo que es más complicado, su forma de pensar, sus estructuras mentales.

Me ha salido el título un poco largo, lo sé, pero es que el tema se las trae. Una de las mayores potencialidades de una empresa es utilizar toda la inteligencia colectiva acumulada en su interior. Conseguir ésto permite mejorar exponencialmente la capacidad de respuesta ante las crisis y el aporte de valor en el día a día.

Ahora bién, ¿cómo se consigue poner en marcha esa inteligencia colectiva? Mediante la comunicación multidireccional. No basta con quererlo, es necesario poner las bases para que los individuos se ofrezcan y paricipen en la gestión del valor, si no no hay nada que hacer.

Pero esa actuación de los trabajadores ha de tener como materia base el conocimiento, la información. En primer lugar ha de existir una información que parta de la dirección en todas direcciones y que trate de inculcar valores, objetivos y directrices, que actue como una especie de base sobre la que plantar las acciones posteriores. Una vez creada esa base es necesario desarrollar una estrategia que permita actuar a los distintos trabajadores con libertad y bajo un sistema descentralizado. Se trata de que puedan decidir qué es inportante transmitir y qué es importante procesar.

Estamos hablando de un sistema red descentralizado en el que la dirección actua como mero gestor y vigilando que los objetivos son enfocados y se sugue la folosofía de la empresa, pero nunca como censor. Es más, el 90% de la información que se transmite no la conocerá o no tiene por qué conocerla.

Un buen sistema de comunicación interna, basado por ejemplo en una red social corporativa, va a permitir a los trabajadores sentirse implicados en el proyecto y en la organización. En este sentido es siempre interesante que la empresa no sólo transmita al trabajador la información que le afecta personalmente, sino otra que es importante para la empresa, aunque no lo sea tanto para el trabajador. Hablamos por ejemplo de información contable que pueda transmitir al trabajador imagen de transparencia y pertenencia.

La capacidad de utilizar la inteligencia de una empresa se relaciona directamente con su capacidad de movilizar su comunicación de un modo no piramidal, multidireccional y en red.

¿Quién se acuerda de su primera vocación? ¿Coincidió con la última? ¿Y con su trabajo actual?
La vocación es una fuerza muy poderosa que nos lleva a hacer determinadas elecciones y que puede afectar nuestro futuro laboral, para bien o para mal. Pero la verdad es que tampoco está muy claro qué eso de la vocación.
¿La vocación nace o se hace? Todos pensamos que la vocación nace, pero no sería la primera vez que a partir de profundizar en el conocimiento de otra materia o trabajo terminamos por considerarla propia y vocacional. ¿Qué joven de 14 años piensa en estudiar económicas o matemáticas? ¿e ingeniero de caminos?
Conocer la propia vocación implica conocerse a uno mismo, realizar un serio trabajo de introspección. A partir de ahí tal vez podamos reconocernos en algún trabajo o en alguna carrera que nos llame.
¿Y en el lugar de trabajo? También, ¿por qué no? ¿Conoce a su empleado? ¿sus inquitudes, su vocación? Es difícil aplicar una vocación a un puesto de trabajo que tal vez esté completamente alejado de ella, pero sin duda va a ayudar a comprenderle mejor.
No olvide que su trabajador tiene un pasado y tal vez donde esté ahora no es donde quisiera estar. No importa, haga que lo desee, llene el puesto de salario emocional y hágale descubrir que esta pudiera haber sido su vocación.

Sí, ya sé, se ha hablado muchas veces de la reputación online. Que si es incontrolable, que si es fruto de la conversación, que si limita nuestra capacidad de gestionar nuestra marca… Se ha dicho mucho y en muchos lugares, por eso voy a hablar de ella una vez mas. Porque aunque parezaca mentira hay quien no sabe qué es eso y cómo se “usa”.
Imaginemos una empresa de ladrillos. Son fundamentales para las casas, y por lo tanto para nosotros. Necesitamos que sean fuertes, resistentes y, a ser posible, baratos. Nuestras viviendas y nuestras vidas dependen de ello. Ahora piense, ¿cuantas opiniones generadoras de reputación tendrá esa empresa? ¿Cuántas conversaciones será capaz de generar? Cero patatero.
Ahora piense en un hotel. Los hoteles no son algo vital, podemos vivir sin ellos (incluso podemos vivir sin vacaciones). Atienden a los clientes que entran y salen constantemente, con una fuerte rotación. Creen que tiene ese hotel potencial para generar conversaciones, muchísimo, de un modo brutal.
¿Qué diferencia fundamental hay entre ambas empresas? Que el hotel ofrece un producto/servicio directamente al cliente, sin intermediarios, mientras que la fábrica de ladrillos tiene intermediarios que hacen que su producto llegue al cliente final. En realidad los promotores y constructores tendrán más capacidad de crear conversación.
Cuanto más cerca esté nuestra empresa del cliente más conversación creará.
Y recuerde que el cliente no recoge simplemente los mensajes que nosotros le lanzamos, nos está examinando y se está creando su propia imagen de nosotros. Y juzga nuestra calidad según sus propios parámetros, no según lo que nosotros pensemos que es calidad.
Tenemos un producto/servicio pero su imagen no nos pertenece. Vivir tan cerca del cliente tiene esas cosas.

¿Cual es una de las claves del éxito de Zara? Aparte de su impresionante capacidad logística Zara ha sabido crear tendencia, ha identificado perfectamente su mercado y ha empezado a darle lo que pide para despues conseguir que pida lo que le da.

¿Qué ocurre si somos capaces de conseguir lo que ha conseguido Zara? En primer lugar que seremos los primeros en llegar al mercado, puesto que nosotros definiremos, en cierto modo, el mercado. La dificultad de nuestros competidores aumentará, pues deberan no sólo copiarnos, sino mejorarnos. Hay más posibilidades de crear oceanos azules, pues nuestra estrategia no es de enfrentamiento, sino de liderazgo. La gestión de nuestra marca dependerá de nosotros, no de la respuesta que debamos dar a nuestra competencia.

Lo que el cliente va a ver es una marca fuerte, que crea comunidad y pertenencia, fidelidad al fin y al cabo. Sabrá que somos líderes y tendrán esa imagen de nosotros.

Pero no debemos perder nunca de vista al cliente. Nosotros podemos crear tendencia, pero es el cliente el que la confirma y acepta. Si no estamos atentos a los cambios del mercado y de nuestro target podemos caer en el error de pensar que el mercado somos nosotros y que tenemos una marca indestructible.
Los hoteles no son ajenos a estas estrategias del mercado. Cada uno dentro de su nivel puede enfocar acciones que lo situen en un puesto preeminente para su target. La segmentación se vuelve aquí fundamental para mejorar la eficacia de nuestras acciones, e internet es una herramienta muy útil para lograr nuestros objetivos.

Recuerde que su hotel es único, ahora tiene que saberlo el cliente.

A veces uno se pregunta si enfocamos bien nuestras estrategias de marketing y distribución y si gestionamos adecuadamente el servicio que ofrecemos. Tenemos una mentalidad industrial, que parte de la idea de que lo que ofrecemos es un producto que debemos crear y luego lanzar al mercado, siguiendo estrategias puramente push. Sólo nos falta empaquetarlo, ¿o tal vez ya lo hacemos?

En realidad caemos en el error de pensar que el “producto” lo creamos nosotros, sin comprender que estamos perdiendo el control sobre él. Llamémosle por su nombre, el producto es en realidad un servicio, y no somos nosotros quien lo crea, sino nuestra interacción con el cliente. Nosotros creamos determinadas situaciones, determinados escenarios, favorecemos que ocurran ciertas cosas, pero al final quien decide es el cliente. Y no sólo decide sobre el servicio, sino también sobre la marca: está constantemente creándola en la red con sus opiniones sobre nosotros.

Necesitamos cambiar de estrategia, pasar de una estrategia push a una pull, de lanzar el servicio al mercado a escuchar al mercado y crear el producto que él demande.
La mentalidad industrial ha de dar paso a una de servicio, en la que comprendamos que, como tal servicio, el trabajador no es una herramienta, sino el creador del “producto” junto lal cliente, es nuestro más importante comercial frente al cliente, el que controla toda nuestra imagen en los momentos de la verdad.

Si seguimos gestionando centros de costes, al modo industrial, pensado que de nuestros hoteles salen productos más o menos controlados y controlables, con límites definidos y absolutamente de nuestra propiedad, caeremos en el error de pensar que el cliente sólo es eso, un cliente, sin comprender que es además un prescriptor, un consultor, un gestor de nuestra marca y un creador de nuestra reputación.

Es un tema más peliagudo de lo que parece. La gestión del tiempo es uno de los grandes problemas de la gestión (empresarial, autogestión… da igual). Porque claro, lo que primero viene a la cabeza es que mi tiempo me pertenece a mi menos las ocho horas diarias que alquilo a la empresa de turno. Entonces le pertenecen a ella. ¿O no?

Vayamos por partes. Decir que hay una parte de mi vida que pertenece a una empresa es un poco excesivo, suena a esas novelas de ciencia ficción pesimista y opresiva tipo 1984 de George Orwell. Deprimente. ¿Pero entonces qué? ¿Pertenece o no pertenece? Pues según y como. Parece claro que si se me paga por hacer una trabajo lo haga, pero ¿y si hago el trabajo antes de tiempo? ¿Se me paga por trabajo o por cumplir un horario? ¡Uf, qué lio!

Es más, si soy un trabajador principalmente físico, un peón, por ejemplo, podría alegar que mi parte intelectual la tengo libre y me sigue perteneciendo a mi, pero si soy un trabajador intelectual… la cosa cambia, ¿no?

Pero no se vayan, que aún hay más. ¿Si yo trabajo en un hotel a quién pertenece mi tiempo? ¿A mi jefe o al cliente? La mayoría dirá que al cliente, pero la realidad nos muestra que pertenece al jefe. Es la tradicional pirámide de mando en la que no participa el cliente (ni está ni se le espera).

Todo esto podría parecer una boutade, un juego intelectual más o menos interesante. Pero no, porque una adecuada gestión del tiempo, no sólo nuestro, sino también de nuestros empleados nos va a permitir mejorar la eficiencia, disminuir la presión sobre el trabajador y mejorar el enfoque.

Es necesario saber cual es nuestro objetivo y el fin que pretendemos, permitir la autogestión del tiempo y no alterar la verdadera “cadena de mando” que ha de empezar y acabar en el cliente.

El tiempo no es un tema baladí, es donde realizamos nuestro trabajo, donde conseguimos que el cliente se sienta satisfecho, es la otra cara del espacio.

Sólo si sabemos gestionar el tiempo, tanto para el cliente externo como para el interno, podremos desarrollar un proyecto de éxito.

Saltaba hace poco la noticia de que Telefónica iba a iniciar una prejubilación para trabajadores de 48 años. Independientemente de la necesidad o no de dicha acción llama la atención la edad a la que se inicia. 48 años.

Resulta al menos sorprendente que una empresa como ésta tome esas decisiones. Las reflexiones son varias y todas ellas pueden adquirir el rango de categoría.

¿Tiene Telefónica un cultura empresarial determinada? La contestación genera muchas dudas, porque una acción como la prejubilación mencionada induce a pensar sobre todo en la improvisación, y la edad de los “elegidos” parece reflejar una cierta urgencia.

¿Tiene Telefónica la cultura empresarial correcta? Supongamos que sí, que Telefónica tiene una cultura empresarial, ¿es correcta una cultura empresarial que lanza el mensaje que la gente de 48 años ya no es válida? ¿Qué mensaje está recibiendo el trabajador que se queda? ¿Es una cultura empresarial donde se valora más la juventud que la experiencia?

¿Qué clase de formación reciben los trabajadores? Porque parece que Telefónica está dispuesta a prescindir de una serie de trabajadores a los que supuestamente ha dado una determinada formación ¿Esta no era la adecuada? ¿No existía tal formación? ¿Existía y era adecuada pero Telefónica no valora a sus empleados?
Y esta sea tal vez la que más miedo da: ¿hasta qué punto son importantes para Telefónica sus empleados? El mensaje no puede ser más desalentador: no importa que estés preparado, que estés en tu punto más alto de rendimiento, no importa que tengas potencial para mejorar, Telefónica sólo valora la juventud.
Porque si lo vemos desde el punto de vista egoísta de la empresa tampoco cuadra: ¿perder todo el valor intelectual de ese grupo de trabajadores? ¿Por qué?

Se mire por donde se mire es una decisión mala. Para Telefónica porque pierde un granpotencial intelectual. Para los trabajadores que se quedan porque reciben un mensaje descorazonador e inquietante. Para los trabajadores que se van por razones obvias. Para los clientes porque la empresa pierde valor, tal vez no monetario, pero sí intelectual.

La utilización de estrategias de gestión en las que los beneficios inmediatos es el único referente limita la capacidad de maniobra de la empresa y su valor, da mensajes equivocados a clientes y trabajadores y reduce el potencial de mejor de la compañía.

Me van a perdonar que personalice, pero suelo ser demasiado militante en estos temas como para meter a otros. Me refiero a los temas de calidad, de certificados y de reputación online.
¿Alguien ha pensado alguna vez para qué sirve un certificado de calidad? La verdad es que yo sí y todavía no le he encontrado ningún beneficio apreciable. Tal y como está montado hoy el negocio (el negocio, sí) los certificados de calidad sirven para adornar las entradas de los establecimientos que las tienen y poco más.
En ocasiones son un trámite burocrático que el hotelero (vamos a referirnos a ellos) tiene que cumplir/sufrir. En otras cumplen un enfoque mal comprendido de promoción en el que se pretende que dichos certificados cumplan un papel para el que no están creados ni preparados. Recientemente comunicaron en ICTE, que controla la Q de calidad, que tras un esfuerzo de 3 años, del 2005 al 2008 habían conseguido que el 30% de la población reconociera dicha marca.
Lo que parece claro es que el enfoque de dichos certificados no es el más adecuado. En primer lugar el cliente no sabe qué criterios siguen las concesiones de esos certificados, por lo que casi han de aceptar la palabra del hotelero, que es lo que intentan evitar los clientes, dejar de comprar promesas y tener mayor certeza de compra.
Por otro lado existe una exagerada burocratización. Hace poco un amigo hotelero me comentaba sus tribulaciones con la tramitación de la obtención de una marca de calidad, que por otro lado era obligatoria en su territorio. Me comentaba cómo le habían mandado a unos consultores para que le asesoraran en la obtención de la marca de calidad y que al pedirles que le dieran los criterios solicitados para dicha obtención le respondieron que ellos no los conocían todavía. ¿Entonces bajo qué criterios están trabajando y asesorándome estos señores? se preguntaba mi amigo hotelero.
Por contra la reputación online tiene una serie de características que la hacen muy útil:
-Nace del cliente. Es él el que que determina la bondad o no de un establecimiento y él sabe qué criterios sigue para ello.
-Es dinámica. Cambia, evoluciona conforme evoluciona la opinión de los clientes, lo que nos permite conocer de primera mano los datos que necesitamos para evolucionar nosotros.
-Es microsegmentada. Cada cliente tiene su propia opinión, lo que nos permite realizar agrupamientos más pequeños con targets más precisos.
-Se transmite viralmente. Tiene una gran fuerza de transmisión, ya sea como opinión escrita o como, sobre todo, video. Esto puede ser muy uinteresante si lo que se transmite es una buena opinión.
-Es proactiva. Es un buen instrumento de gestión puesto que nos permite actuar dependiendo de la opinión y nos permite tratar de influir en las mismas con respuestas adecuadas a las opiniones vertidas.
Lo que parece claro es que actualmente los certificados de calidad se han quedado atrás y deberían redefinirse y reinventarse. Hoy por hoy es la reputación el elemento informativo que siguen los clientes.

El término “lider” es una expresión demasiado maltratada. Se utiliza casi para todo aquel que destaca un poco en algo, y aquí al menos parte de un momento de referencia positiva por parte del que es objeto del calificativo. Sin embargo, en demasiadas ocasiones el término va con el puesto, sin más mérito que el nombramiento.

Dice Josep Ramoneda que “el dicsurso del liderazgo es la justificación de los elevados ingresos de muchos directivos“, como estamos viendo en estos momentos de crisis. Es cierto que en ocasiones la etiqueta afecta a la función, como es este caso. En más de una ocasión se tiñe de lider al que se nombra como tal sin serlo. No existen los líderes a dedo, el liderazgo se demuestra día a día, ganándose los galones.

Usted, dueño o director de hotel, haría bien en no sentirse lider y, si lo es, limitarse a demostrarlo motivando e inspirando a sus empleados. Es más, muy posiblemente tenga entre sus empleados al verdadero lider, al motivador de sus compañeros, al que guía él trabajo diario de cada uno de ellos.

Busque entre sus empleados al que es lider sin serlo, sin tener un puesto o un cartel en su puerta que diga que lo es. Ese es el lider verdadero, el que lo es naturalmente, el que lo entiende como algo normal, que forma parte de su manera de ser.

Un lider no es un jefe. Un jefe es alguien al que tengo que obedecer, un lider es alguien al que quiero seguir y escuchar, es alguien inspirador. La voluntad del trabajador forma parte del concepto de lider. Si tengo voluntad de seguir es a un lider, si tengo obligación es a un jefe.

Mire a su alrededor y busque los líderes de su equipo, es fácil, sólo tiene que seguir a sus trabajadores.